如何和下屬3段式談話｜教練式1:1Talk｜團隊管理最好開端

作者：技術管理那些事 ID jsglnxs

最近我和一名帶領著上百人技術團隊的中層管理者聊天，我們都是之前在跨國公司工作並認識的，但他前段時間已經跳槽到國內民營公司了。

現在最令他頭痛的是，比起已經有了成熟積澱的外資企業，相對而言，很多民企尤其是創業公司管理機制還是不成熟和空白的。

管理本是保證企業的執行力的手段，而在很多民企中，對從技術崗提升而來的管理人員來說，比起他們更為熟悉的寫代碼來，這是個「苦差」，做起來不得章法，員工也對接受管理有抗拒心理，團隊協作溝通要花很長時間。

這也就是很多管理培訓中提倡教練式管理的原因。

教練式管理在這裡，比命令式管理方式更有用。

這是一個溝通式、手把手指導性的過程，員工會建立起這樣一個心態：這是一個與自己的上司溝通的好機會，能夠得到幫助和指導；而管理人員的心態上，會和員工更平等相對，認為這是一個了解自己的下屬、幫助整個團隊得到成功獲取關鍵信息的過程。

為了建立起這樣一個氛圍，溝通的技巧和方式就顯得尤為重要。

我們就這個問題談了很久，最後從共同的多年從業經驗出發，總結一下，對於亟需建立管理機制的民營公司技術團隊來說，不妨從「對話式」管理入手。

怎麼去對話？

要形成這樣對話的機制，首先，要明確以下幾點。

1、對話的目的：是解決管理中的問題，即員工和管理者之間的信息進行有效溝通；建立團隊之間信任和平等的關係。

2、對話的頻率：每半個月或每個月都應該做一次，並把它作為一種固定的制度堅持下去。

3、對話形式：每一層管理者對自己的直接下屬，一對一談話。

之後向下的每一層級都要照這樣去做。

這也是我認識的一位瑞典教練式管理專家Dan Landegren曾經給我推薦的方式。

下面是這種方法最重要的內容。

我們要談些什麼？

這種對話，最好以三段式的方式展開，也就是我們的話題不妨圍繞著這三方面進行：業績、問題、展望。

在這方面，根據部分跨國公司的經驗，其實最好不要上來就給自己管理的技術人員非常具體的工作目標。

在談話時，管理者可以向員工分享團隊接下來的工作方向和策略，並了解員工最近的工作內容，也就是他做了什麼；現在的工作狀態如何，有哪些做得好的成績或方法論可以和你分享。

接著，就是員工在工作中，遇到了哪些困難，並準備採取什麼方法去解決。

最後，可以由員工自己設定自己在下一階段的工作目標。

當然，在對話的過程中，對話的雙方都要對此全程筆記，隨後，根據對話的內容，雙方一起來擬定下一個行動計劃。

有了這樣一個開頭，在下一次的對話中，雙方可以互相反饋，公司對員工的個人看法、上一個行動計劃的績效反饋等。

這是一個良好的溝通氛圍的開始。

你去問大多數公司的基層員工，大部分人還是歡迎和上司進行這樣面對面的溝通的。

因為大家很少有這樣的機會，能夠了解自己上級的想法，以及可以看到上司對公司策略的看法。

對於大多數員工都是90後，崇尚自由與平等的國內民營網際網路公司來說，他們應該會歡迎這種方式，而不是直接告訴他們該做什麼，除非你當他們是個初出茅廬的菜鳥。

而對管理者來說，能夠了解到自己下屬直接的看法，應該他們也很樂意。

這起碼消除了雙方之間的隔閡。

同時，這也比簡單交給下屬工作目標要更好。

你們雙方共同制定行動計劃，員工會更樂意提供反饋，因為這不是上級施壓強行交待給他的任務，而是他自下而上的承諾，所以你也會發現他在計劃目標時會更具備主動性。

他完成的情況如何，為什麼不能完成，你們要不斷的修改，在交流中，你們可以磨合出自己適合的溝通方式來，從而了解他的思維方法，好知道如何去引導他。

剩下的，就是這種方法裡仍然比較重要的一點：定時反饋。

同時，在溝通中，即使是討論困難時，也記住：請一定要用積極的詞彙，比如，你們可以說，這是挑戰。

當一個技術團隊規模多大時我們可以採用這種方法呢？Dan Landegren告訴我的建議是：

當你的團隊人數達到5個人以上時，你就可以開始準備把 1:1 Talk作為常規工作開展了。

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