管理之道——基層管理者如何與下屬溝通？

作為一名基層管理者，算是離一線最近的那個位置，站在這位置上，更注重的是怎樣把事情做對，怎樣把執行落地，應該怎樣與下屬溝通 ？

與你的團隊分享你的目標——我們為什麼要達成這個目標？

很多管理者不敢把自己的目標分享給下屬，認為下屬會把這個目標告訴他們的競爭對手，然後競爭對手進一步去跟進，自己做什麼，競爭對手也跟上，在戰略上的布局就很被動。

不可否認，從動作、模式、產品等這些都是可以抄的，但要抄得一模一樣，還是要求很高的：人才儲備（有將有帥才）、對這事情的理解與認知維度、執行水平、設立的機制等3個方面都要有很高的要求，如果某一方面沒做好，基本上就會走偏了或者走不下去了，所以大可放心，你是一位基層管理，還撼動不了整個戰略布局，所以大膽地地與你的下屬分享目標吧。

分享目標不是強壓，我們要與下屬分享自己手上的信息，這些信息一般都是正向並且是鼓勵大家去行動的信息（沒有人喜歡負能量，你當管理者自然不能拿著公司的薪水又描黑它吧？），我們為什麼要達成這個目標？這個來源可以是很多方面，常見有以下三點：

• a.企業的願景推動著我們向前：我們做的工作就是在推動企業的願景變成現實。
  
  

很多人認為願景是虛的，是老闆畫的餅，其實不是願景是方向，指引你為什麼創辦這個企業，你做的事是在推動人類或社會的進步，而不是為了賺到錢就是好，這個還是能激發人心的，而目前我們現在做的事情，就是與願景相關，我們做成了，都會影響客戶的習慣，從而讓願景更接近現實，也為做這件事找到了社會意義。

像阿里，無論是開發VR技術、大數據分息、打通物流信息等，就推動願景變成現實：讓天下沒有難做的生意，客戶端與商家端的體驗都更好。

• b.完成這個目標與我有什麼關係？

完成這個目標可以讓你長能力，長薪水，或者是長經驗，讓你在個的履歷上多一筆「戰績」，在跳槽漲工資的時候，更有底氣與說服力。

• c.主動擁抱變化的人得益最大。
  
  

很多人會被自己的經驗給限死了——這不是我的工作範圍內，那不是我負責的，我只做我自己做的很熟悉的工作，這次的目標對我來講，執行起來有點困難，並且我內心也不看好這個項目，所以我出工不出力就好了。

不要以為上司不知道問題出在哪裡，只是他沒有明說出來罷了，如果你抱著這樣的心態，多半你的職場之路不會平坦——企業為什麼要為一個一成不變的員工支付有溢價的薪水呢？

你主動去擁抱變化，主動去改變自己去適應業務，公司自然認為你可以培養到以後大用，你會有更多做事的機會，而各種經歷累計起來，將會成就你自己。

布置任務講明白你的標準是什麼，並且要定期跟蹤、跟蹤再跟蹤。

布置每個人的任務的時候，一定要講明白，你的要求是什麼，你的標準是什麼，確認下屬聽明白了，並且我們還要跟蹤他的執行情況，觀察並了解他們的執行動作是否有變形，會不會有作假的行為出現，你怎樣檢測他的結果是有效的，這些都需要你去跟蹤，通過提問、抽查、1對1溝通的形式，你要做的就是建立不信任的管理機制，並且還要儘可能地讓他們執行到位。

建立有事說事，解決問題的文化，給下屬的反饋也是對事不對人。

基層管理也是人，人也會犯錯誤，而有些下屬指出上司的錯誤來，會被穿小鞋，所以不敢講實話，不敢當面提出問題來，導致整個團隊怨氣沉沉，敢怒不敢言，並且目標也沒有按時間規劃達到預期，這並不是我們所想要的，只要是圍著目標，能提出合理的建議，有用的基本都會採納，而領導錯誤被指出來，也不會怪員工或者給員工穿小鞋，有錯就改，達成目標才是我們的關鍵。

當基層管理不僅要熟悉一些的業務，要偶爾去跑一下一線的市場，觀察到底有哪些變化是之前沒有考慮到的，有哪些業務是有漏洞需要出台相應的政策去補的，自己親身下一線實踐，給下屬的指導與反饋也比較接地氣，是站在他們的角度考慮問題，對你更有信服力，另外，你要給下屬正面的反饋，指導他們提升能力。

團隊不能沒有酒肉——也要建立良好的私下關係。

無論是你請團隊成員吃飯、吃小零食啊，還是平時發紅包、團隊建設、談點工作以外的事，比如生活，家裡的情況等等，目的無非就是把關係搞得融洽一些，然後大家在這個工作環境裡面開心地做下去，在需要幫忙的時候，有情有義地站出來。

當然我們基層管理平時就應該尊重員工，以大家平等的方式去對待。

無論是做事還是說話，我認為這都是基層管理者的溝通。

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