企業績效衡量方法及績效評估七要素

企業績效衡量新方法

對於這類企業，傳統的方法是不適合的。

資產收益率很容易掩蓋不良績效，/職業培訓教育網/收集/或者誇大績效，因為這些企業的資產實在太少。

凈資產收益率通常更不可靠，因為商譽在總資產中占了相當大的比重，而商譽的作價並無成規可循。

人均銷售額和人均利潤等傳統的員工生產率指標，又很容易受到外包與資本投資水平的強烈影響。

在資產負債表中評價「人力資本」價值的做法也非常牽強，因為公司並不能像擁有資產那樣擁有它們的員工。

認為，為了發現價值是在什麼地方以及以什麼方式被創造或浪費的，人力企業應該採取人力導向型的衡量指標和管理方法。

1、績效衡量

理想的績效衡量指標應該突出業務成果的主要驅動因素，提醒你可能發生哪些問題，並為追尋問題的起因提供一些線索。

所以，人力企業要以人力為分母，而不是以資本為分母來計算經濟利潤。

2、人力管理

人力資源管理是人力企業成功的根本，所以它必須成為企業的核心運營流程。

它的主要職責是聘用合適的員工，並且建立適當的組織和流程，使他們能夠高效地工作。

此外，還要確保員工的利益與公司的業務目標及其實現過程保持一致。

最後，是找到適當的績效信息，用來對員工施行有效的管理。

3、薪酬

人力企業應該採用可變薪酬制度。

這是因為，員工能力以及員工個人或團隊的努力程度不同，可能導致員工的生產率有天壤之別。

而且，這種基於績效的可變薪酬制度必須深入到組織的基層。

4、定價

人力企業必須有合理的定價方式，以分享自己為客戶創造的任何附加價值。

主要方法有：按小時定價、按成果收取固定報酬，以及收取成功費或者佣金等。

因為行業的定價方式可能發生變化，所以人力企業應該努力對它施加影響，使其向著有利於自己的方向發展。

做好企業績效評估的七個要素

在困擾世界的管理十大難題評選中，績效管理被列為首位，可見績效管理的難度。

而績效評估又是難中之難。

在筆者幾年的諮詢經驗中，曾經輔導過許多企業建立他們的績效評估系統，但無論採用何種績效評估方法，都或多或少的存在著一定的局限性。

糾其原因，一是績效本身就是一個企業各種因素相互作用的結果，各因素之間互相影響，使得績效結果的產生過程比較複雜，對績效的認定就較難;二是企業內不同的人員對績效評估的期望及希望通過績效評估達成的最終目的都有不同的預期。

這兩個方面的原因使得績效評估成為管理的難題。

曾有企業的老總對我說：我要建一個不依靠人，僅靠這個體系就可以很好運作的績效評估系統。

我聽後對他說：那麼世界上就不存在績效管理的難題了。

那麼企業到底績效評估都有哪些期望，績效評估的目的或功能都有哪些?理清這個問題有助於我們更好的把握績效評估的重點和針對性的建立評估體系。

第一、傳遞組織的價值觀和文化。

員工有時可能無法對組織的目標有一個很清晰的了解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。

一個員工可能很想按組織的要求來工作，但如果缺少指導，這一目標可能無法實現。

績效評估是一個非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。

同時，就結果(組織尋求的目標)和過程(可接受的方法)而言，績效評估對於明確組織文化和行為準則也是一個重要的方法。

這種價值觀的傳播不僅僅針對企業內部，同時還針對企業外部：組織各項和外部重要關聯性的評估。

第二、監測戰略和目標的執行情況。

有統計資料顯示：80%的企業戰略不成功，主要原因不是戰略本身的問題，而是戰略執行不利。

評估系統可以將組織戰略轉化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關數據，可以清楚的看到戰略和目標的執行情況，便於及時的採取措施，保證組織戰略和目標的實現。

第三、發現問題，尋找組織的績效改進點。

通過績效評估，便於發現組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。

第四、公平合理的評價與報酬員工。

績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進。

公平合理的績效評價對組織內成員非常重要。

在此基礎之上的報酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。

第五、提升管理者(評估者)與員工(被評估者)的技能。

績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時關注下屬的工作狀態，促使管理者去推進、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平時不會主動、不太願意去做的事情，這對管理者和下屬都是一種挑戰。

管理者在這個過程中將會提升自身的組織管理能力、溝通能力、計劃能力、監控能力等基本管理技能;下屬將更為關注自已的績效，想辦法改善工作方法以達成更高的績效結果。

在績效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。

第六、建立溝通與反饋的平台。

績效評估是一個溝通、反饋，再溝通、反饋的過程，在這個過程中，上下級不是在績效結果產生之後才進行評估，而是在這個過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發現問題，有利於組織內部的信息交流。

第七、建立基礎管理平台。

要提升績效評估的客觀性，就需要「一切用數據說話」，這需要許多基礎數據的支持，通過績效評估的推進，可以加強組織內部的基礎管理，建立起規劃的基礎管理平台。

很明顯，績效評估的這些功能要想都發揮出來，那麼對績效評估系統的要求之高是顯而易見的。

不難看出，一個績效評估系統在某些方面可能發揮很好的作用，但在其它功能上卻不一定有很好的表現。

例如：績效評估是希望建立一個溝通與反饋的平台，但如果在如何運用績效結果上處理不當，會使員工對績效評估產生牴觸，從而使「提升管理者與員工的技能」難以實現。

此外，績效評估往往關注的是某個績效周期的績產，而對戰略有重大影響、長期的績效行為難於衡量，可能並不全部看好，從而造成績效評估的失誤。