乾貨|管理者必讀：打造高績效中層，「老大」必須搞定這三個秘密

正和島：長期高績效團隊的組織與文化來源是，開放透明的溝通文化、弱化科層的任務組織以及自我驅動的成員。

幾乎沒有人會質疑這個觀察和總結的自洽度，但我依然能夠感受到管理者在施行中的猶豫，擔心每一項來源都意味著長期投入，所以，揭示理念同時，更加側重於給出行動指南，給出長期準則和短期內可以實現的路徑。

來源：正和島（ID：zhenghedao）

口述：明道創始人兼CEO任向暉

編輯：楊不悔

領導光帶頭還不夠

糾正習慣驅動的封閉

溝通問題貫穿在管理的每一個環節，它相對更容易作出改變的行為，而且開放透明的溝通文化幾乎是所有高績效企業文化的構成部分之一。

我們來看四個重要的管理過程：

1. 戰略制定和變遷；

2. 經營目標和計劃的設定；

3. 成員的績效評估；

4. 組織調整 (招聘，任用，淘汰等)。

在這些管理過程中我們面臨諸多痛點和挑戰。

批註➀：溝通永遠是最難的問題。

戰略不清晰，搖擺不定，不能通過前瞻性的客戶和市場評估制定經營目標，短期行為嚴重，計劃設定後執行不力，KPI設定妥協並難逃偏頗，成員績效評估走過場，不敢指出問題，擔心組織調整波動對短期業績的影響，等等。

畏難情緒的確很容易蒙蔽管理者，讓我們受困於問題本身，而忽略了這些問題背後的問題。

培育一個開放透明的溝通文化，正是為了讓團隊善於和習慣發現和解決問題背後的問題。

以經營目標制定的環節為例，缺乏開放溝通文化的團隊往往只能由上至下片面進行，就算老闆一萬個英明，目標制定完全正確，團隊也失去了這些提問和求解的機會。

封閉的管理也容易給出機械的考評方式，只會將最終業績切大餅般分給團隊，無法參與有效的過程設計。

團隊之間割裂的溝通，也容易滋生辦公室政治，稍有不慎就引發大範圍的員工抱怨。

批註②：

常見錯誤還有一個就是我們比較習慣於去切分指標，常常按照地區，按照部門直接去切大餅，這不是OKR鼓勵的事情。

OKR是要去找到制約你從今天的七百萬到一千萬，中間三百萬增量從哪裡來。

增量的瓶頸可能是哪些，你的任務是把制約項拿走，還有需要把關鍵的資源帶進來我才能做。

一般的企業管理都是三百萬分解目標下去，但是OKR是去把這些相關的任務所對應的KR識別出來。

它總是從一條線的旁邊去看問題，而不是直接去把它切開，所以這也是比較容易犯的錯誤。

OKR第一次做，基本上都會有切大餅的，跟KPI一樣的，KPI也經常容易切指標。

做OKR不一樣，大家必須在一塊，因為增長是大家共同的目標，拆開來的KR可能都涉及到不同人，所以它其實不會讓你更輕鬆，就是做OKR絕對更累，每個季度要折騰這麼一次其實挺累的。

但你不累，到年底也是歇菜。

有老闆向我抱怨，每次做績效考核都特別特別的勞心費神，還要用大量的時間來做一對一溝通，不僅在設定績效標準時是這樣，針對結果的考核過程甚至更加痛苦。

我想這些痛都和這個管理過程不夠開放透明有關。

當我在湖畔大學近距離觀察阿里巴巴這個標杆企業時，發現這家外部看起來神秘的企業內部則是相當的開放透明。

其內部阿里味兒論壇的帖子內容千奇百怪，基本上沒有什麼禁忌。

管理者的注意力也並不在控制這些言論，而是積極利用平台獲得全面的反饋和主動積極地影響員工行為。

管理者如何成功打造任務型組織

任務型組織，和「扁平、去中性化、無邊界組織」有類似的地方，但是，目的不為別的，是為了用最小化的組織形態，完成企業的關鍵任務。

批註③：

OKR制定面最大的矛盾點，專業度和整體性，比如說產品總監，CEO等利益相關方，用什麼樣的溝通機制來解決這組矛盾，一種是開會，一種是不開會。

像我們上個季度做的不好，自己覺得是準備不足，大家疲勞，依賴會議解決問題。

目前覺得，會議的準備材料是比較重要的。

有一些溝通，用小會或者一對一先解決掉，書面兩頁紙量化目標執行。

平時散亂會議，用微信沒有留存更新，我們結構性特彆強邊溝通邊存檔。

在金字塔型的管理結構裡面，只要三到四層，會出現跟業績掛鈎，才會幹任務， OKR基本上是端點的，要麼公司，要麼個人，基本上就兩層。

在開放溝通理念中，我們認知和挖掘的是人性中的閃光面，在任務管理中，我們發現和接受的是人性中的弱點之一——惰性。

據統計，職場中只有6%的人能夠建立和保持GTD(Getting things done, David Allen發明的一種個人時間管理方法)習慣。

很多管理者不解，為什麼自發性不能解決執行力問題。

我們觀察到：

首先，自發來自於自由空間給人帶來的創造力衝動，瞬時有效，持續進行創新推動的組織也能夠讓這樣的效應反覆脈衝般出現。

但它和需要持久的執行力無關，因為任務的執行需要較長時間的持續努力，在一段時間內反覆在一個既有事項上努力，它很難創造太多的愉悅，大多數人內心中會不自覺地迴避。

這就是為什麼任務拖久了，也就拖沒了。

其次，開放的溝通環境能夠刺激出更多的idea，如果不能意識到任務閉環的艱巨性，那麼太多的idea容易混進執行系統，導致團隊過載和失焦，反而一事無成。

把團隊精力聚焦到哪些任務才能成功

形成任務型組織的關鍵一點在於建立一套「戰略-目標-任務」 OKR體系（Objective and Key Results, 目標和關鍵結果），並讓這個體系深入人心，輔導各個層級的管理者獲得相關的能力。

在創業的艱難歷程中，所有的任務追根溯源都應該來自戰略願景。

但是企業中常見的任務來源恰恰是來自短期績效目標，甚至分解後的任務依然是拆分後的績效目標，比如本季度要完成3000萬收入，拆分到三個業務單元，一家1000萬。

創業公司需要在早期的艱難試錯過程中就要不斷描繪願景。

戰略願景幫助企業描述5—10年試圖實現的成果面貌，勾勒出可能的市場圖景，甚至可以用量化的指標來幫助確定事實。

最關鍵一步將年度目標落到季度執行

高績效來自高頻度的計劃、執行與評估循環。

只有在這個過程，才真正讓戰略與執行聯繫起來，讓高層管理者和團隊成員聯繫起來。

OKR方法至少需要按照季度的頻率來反覆疊代。

每個季度開始前，管理層和專業骨幹會通過OKR會議的形式來確定公司下一季度的OKR。

確定OKR，是每家企業具體的選擇，很少能夠相互參照，更加不可能依賴所謂的行業最佳實踐庫。

每一項選擇都必須由CEO和參會者通過仔細的戰略分析來確定。

通常，初創期企業會圍繞生存和試錯兩個交織的主題展開;成長期企業則鮮明地圍繞消除成長制約項（例如產品可靠性）和增強增長動因（例如銷售渠道的建設）進行；成熟期直至衰退期的企業則應更多地發掘增效機會。

不同階段的企業OKR設定的基本思路

通過1-2天的會議，團隊會圍繞若干個目標羅列出數十項關鍵結果。

針對這些關鍵結果，我們要使用SMART原則來找到衡量指標。

這個指標最好是完全量化的。

例如：某季度的一項關鍵結果是提升移動app的粘性，我們可以選擇30天留存率這個指標來完善，於是它可以表達為「將移動App的30天留存率提升30%」。

在列舉季度KR時，要保證KR不僅僅來自CEO和高層管理人員，而是要有相當的比例來自接近客戶的一線成員，來自那些可能存在瓶頸問題的部門。

KR經理會不會背上這個績效指標，根據結果達成情況影響薪資，獎金和升遷?答案是否定的。

在每個周期，整個公司只有少數的KR，所以通常只需要少量的項目經理來支撐。

KR經理就像質量免檢產品一樣。

實際上，使用OKR的企業不僅保持季度疊代的頻率，還可能通過月度評估或者期中評估來提高達成率。

復盤絕對不是為了表彰和懲罰，OKR復盤是為了找到計劃和執行的Gap，更多的是文化價值觀的形成是始終如一的行為所推動的。

「花精力激勵人基本是在浪費時間」

管理學家吉姆·柯林斯說：「花精力激勵人基本是在浪費時間，如果坐在你車上的人是合適的人，他們會自己激勵自己。

這時真正的問題就變成了「為了不讓他們消極，你應該用什麼方法管理團隊」。

這句話說到點子上了。

自我驅動力幾乎存在於每個人體內，管理者首先要考慮的是怎樣消除那些帶來消極心理的管理行為。

在不完美的獎懲政策下，幾乎任何獎懲行為都會帶來員工認為的不公平，「不公平」帶來的就是消極心理。

問題是，完美的獎懲制度幾乎是不存在的。

令人哭笑不得的純結果導向績效政策。

這是一個容易發生爭議的悖論，如果承認主觀能動性，那麼給出一個結果，讓員工放手去做吧，聽起來是一個非常合理的管理邏輯。

所以不知道哪個朝代開始，管理界盛行了「以結果為導向」的提法。

以結果為導向，並未確定以什麼結果為導向。

但是，管理者會非常容易傾向將「最終結果」，恨不得把企業的經營利潤結果作為導向。

管理者不參與過程決策，不輔導員工，不進行高頻度的復盤和評估，只是以大結果定績效，不僅不能激勵核心員工，反而讓他們失去戰鬥的慾望。

給員工自由工作時間，才有創新

Google的20%自由工作時間政策。

Steven Levy揭示了這個規則的實質。

工程師實際上在使用這20%來從事自己有想法，有熱情，但是沒有被管理層接受的產品計劃，當生米煮成熟飯，就有了進入市場的機會。

在歷史上，Google Adsense，Gmail和Gtalk等產品都是通過這個方式誕生的。

所以，在世界上也許最自由的公司，給予員工所謂的自由時間，從來沒有被浪費過。

對於中國的大多數中小企業來說，根本不可能投入專門的資源從事創新工作，連CEO的時間都不可避免地花在維持生存上。

我們很清楚，如果不能創新突破，最多就是勉強維持。

你可能還有猶豫，覺得大部分員工缺乏經驗，缺乏技能，不具備必要的創新能力。

但是首先你並不確定現有的經驗和技能和創新有多大的聯繫，其次，貌似你並不需要設定數量上的目標，也許在你放手後的半年內，只有一名員工，提出了一個有價值的想法，做出了一項有意義的改變，就解決了你的大問題。

為什麼阿里巴巴要強調「直言有諱」？

透明不完全等同於坦誠，無論是辦公室政治，還是人的思維與行為習慣都容易讓透明溝通有選擇的進行。

選擇性透明常常用來避重就輕，維持和諧而不願意指出問題。

但是如果透明溝通是有選擇的，我們還如何徹底推行開放的企業文化呢？如果不在這個問題上構建團隊共識，我們好不容易推動的透明就會名存實亡。

在阿里巴巴的文化價值觀（內部俗稱六脈神劍）中，有這樣一段表述：「通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱」。

強調背後的原因依然是人性的某一項弱點在作祟。

因此，在自驅力頑強的團隊中，還有一個重要的行為習慣將起到至關重要的作用。

這就是「從自己的問題出發」。

批註④：

絕大多數人會理解成有些話不能說的太直，片面理解將低估了正常人的情商，從而讓直言大幅失效。

在企業里，永遠是跟人性打交道，所以直言有諱是在溝通中注意自己和別人在人性缺失的部分。

所以不如去強調問題背後的問題，如果思維成習慣以後，直言就不用怕有諱了。

其實叫最後形成的一種溝通的末期。

所以被溝通人也知道，你其實並非在單方面指責我們做的不好，挺難的。

經常有新人要加入，需要不停的溝通，然而人總希望有特別直截了當的辦法。

有的公司說文化上牆，貼在這新人來，都能看一遍。

但行為的糾正，是需要不停地培訓和溝通。

培養從自己出發的思維和行動習慣

阿里提倡用「有諱的直言」來解決問題，我不知道他們解決得怎麼樣，可以肯定的是「直言」是不容商量的。

但我覺得與其花時間去培養所謂的溝通藝術，讓員工指出問題的同時，學會先表揚，這一點是不夠的。

做得好的事情需要表揚這毫無爭議，但對真正的自驅力建設來說，重點在於對那些做得不好的事情，團隊如何應對。

對於嚴重問題，是否應該先私下溝通？這一點當然因事不同，但是私下溝通完了，我們依然需要將問題擺到檯面上來。

因此，我們始終要能做到「直言不諱」。

問題是在直言的同時，我們還應該怎麼做來克服「不諱」帶來的問題？

約翰米勒在《QBQ，問題背後的問題》解答：凡人在遇到問題的時候都會本能地從環境和他人那裡找問題。

這個思維習慣不僅發生在工作場合，在人的日常生活中也是一樣，這就是推諉、責怨、嫉恨等人類所有負面情緒和行為的來源，人性貌似是很難改變的。

米勒的建議很簡單，他認為改變他人是很艱難的，所以面對問題，出發點需要從「他人」改成「我」和「我們」。

思考的焦點應當從「為什麼」轉到「怎麼做」。

問題背後的問題就是指我們怎樣面對問題提出有價值的問題。

事實上，即使是CEO，面對問題的本能反應很可能跟你的那些問題員工一樣，我們也會為自己找理由，為他人找責任，抱怨環境不利。

想想你的童年時代撒過的謊就知道了。

但人是可以自我完善的，建立QBQ的行為導向是一個更加可及的目標。

約翰米勒說某次演講結束後一位經理人員找到他說「我得趕緊回去和團隊成員好好開個會，他們太不QBQ了」。

這毫無疑問背離了原則，因為他人是很難被改變的，所以一切都應該從自己能夠解決的問題。

阿波羅登月核心不是靠技術

是使命的激勵

在經典管理理論下，我們已經有了非常激勵的工具，就是這些物質的，包括升職、關懷、榮譽，按照馬斯洛理論已經走到極限了。

大家經營了很多年以後，發現自己無非是在這個兩極去搖擺而已，有的時候會關注事，關注事到了一定程度，你又擔心影響人的情緒，所以你就會開始關注人。

關注人你覺得有點像鄉村俱樂部了，所以你就會開始關注事，一直在搖擺。

我們想有沒有一種更好的激勵模式，這個激勵模式能夠讓管理者從左右搖擺當中解脫出來，這就是我們所說的使命感激勵。

在研究企業激勵過程中，有一個非同尋常的案例，那就是1960年代的美國宇航局阿波羅計劃。

整個登月計劃美國人只花了8年時間，對於科學發展規律來說，不能不說是一個奇蹟，要知道美國人在啟動這項計劃的時候連太空人都沒有出去過大氣層。

所以後來管理學家和企業家都對阿波羅計劃的管理和激勵很感興趣，事實上NASA很多人後來都去了企業界。

在研究激勵因素的過程中，很多人都假設了這些科學家受愛國精神的驅動，被甘迺迪總統演講的激發。

而在實際的成員訪談中，管理學家發現了一個令人驚訝的事實。

他們所有人幾乎都沒有提到「為祖國」，「為總統」這樣的字眼，相反，所有的表達都驚人的相似，他們中大部分都提到了這樣兩種表達：

1. 我的同事就是我的鄰居，我不願意因為我的原因讓隊友死亡。

2. 我的隊友都很優秀，和他們共事是一種榮耀。

如此宏大的項目，如此偉大的成果，在追尋使命感激勵的動因時，要素並沒有那麼複雜。

在我們激勵當中無非只要找到這兩件就可以了。

首要就是同情心和同理心，還有一定要跟同樣的一種人共事。

本文為正和島原創，轉載請在文首註明來源及作者信息