最高明的管理者，都去做了牽線人

然而在現實中，不間斷的指導很少見。

管理者任務繁重、時間壓力很大，因此「幫助下屬培養技能」經常排到待辦清單的最下面。

一項調查顯示，HR 領導者希望管理者拿出36%的時間培養下屬。

但另一項針對管理者的調查顯示，這個比例平均只有9%，而在很多員工看來，這也很難達到。

不過根據一項研究，9%的比例或許並不算低。

對於輔導員工，並不是投入的時間越多越好。

為了解管理者如何更好地提供指導、幫助員工成長，Gartner的研究人員調查了來自多個行業的7300名員工和管理者，並採訪100多名HR高管、調查225名HR高管。

研究者的關注重點是：在當下繁忙的工作環境中，最佳管理者如何培養員工？

研究者總結出90項要素，並歸納了四種指導員工的風格：

「全天候型」管理者持續提供指導，積極幫助員工成長，並對員工的各項能力給予反饋。

這類管理者的表現很接近HR人士的期待，他們把培養員工視為日常工作的一部分，是所有類型的管理者中最投入的。

「牽線型」管理者會在自己的專業範圍內提供指導，或把下屬介紹給本部門或其他部門中更懂行的人。

相比其他三類管理者，這類管理者用更多時間來評估員工的能力、需求和興趣。

他們認識到，很多技能更適合由其他人來指導。

「支持型」管理者採取放手態度，常給員工正面反饋，並讓他們負責自己的成長。

這類管理者會在員工需要時出現並提供支持，但不像其他類型的管理者那樣主動。

在組織中，四種類型的管理者大體平均分布，最常見的支持型占29%，最少見的教師型也占到22%。

不過，本項研究的關注點並不在於各類指導風格的普遍程度，而是每種風格對員工績效的影響。

第一項意外發現：管理者拿出36%還是9%的時間指導下屬，對員工績效的影響並不大。

「管理者的指導時長與員工績效之間相關度極低，」Gartner人力資源業務負責人之一哈伊梅·羅卡（Jaime Roca）說，「質量比數量更重要。

」

第二項意外發現是，極其敏感的全天候型管理者弊大於利。

「我們本以為這種類型的管理者表現最好，所以對結果確實很意外。

」羅卡說。

實際上，在所有類型中，全天候型管理者指導的員工績效最差，而全天候型指導也是唯一產生負面影響的指導方式。

研究者發現，全天候型管理者損害員工表現，主要有三個原因。

第一，這些管理者認為指導越多越好，但不間斷的反饋可能帶來壓力和傷害。

這有點像「直升機父母」——他們的密切監控不利於孩子的獨立。

第二，全天候型管理者未能充分了解下屬需要提升的技能，因此提供的指導偏離員工的實際需求。

第三，這些管理者一心想親自指導下屬，常常認識不到自身專業上的局限，結果自己還沒學好就去教別人。

「最後一點最致命。

管理者沒弄清楚問題的答案，只能靠蒙，結果提供錯誤信息。

」羅卡說。

通過深入分析指導風格和員工績效的相關性，研究人員找到了最有效的類型：牽線型管理者。

這類管理者的下屬成為高績效員工的幾率，是其他人的三倍。

形象地說，牽線型管理者有點像職業網球手的教練。

教練的指導對球手的進步最重要，但他不會事事親自傳授，而會引入力量、營養、具體技術（如發球、吊球、反拍擊球）等方面的其他專家。

儘管將部分工作外包，教練仍保持深度參與，負責尋找和聘用專業人士並監督整體訓練情況。

管理者採取牽線型指導方式，首先要改變心態。

「傳統上，管理者就是要給員工下達指令，」羅卡說，「牽線人則更多意味著學會提問、提供個性化反饋，並把能提供幫助的人介紹給下屬。

」很多時候，自我認識和坦誠是最困難的：成為牽線人，管理者必須認識到自己沒有資格傳授特定技能，並且要向下屬承認這點。

「這並不是自然而然能做到的事。

」羅卡說。

研究者認為，管理者首先應減少對指導頻率的關注，而更加關心深度和質量。

你是否真正了解下屬的目標，以及實現目標所需的技能？其次，管理者不能只與下屬一對一溝通，而要在團隊中公開討論，鼓勵團隊成員相互指導，並點出具備特定能力、值得他人學習的員工。

接下來，管理者可以進一步拓展，鼓勵下屬與其他部門的同事接觸，學習無法在團隊中獲得的技能。

對員工來說，相比其他類型管理者，跟隨牽線型管理者工作顯然更好。

那麼，如何在入職前判斷管理者的風格？羅卡建議提前向未來老闆直接詢問，並私下與其下屬交流，了解管理者在培養員工方面的表現。

本項研究應能將管理者和員工的注意力從績效談話的頻率轉移到溝通質量，以及幫助員工獲得技能的方式上。

「我們的結論是，指導員工的最佳方式是成為牽線者。

」羅卡說。

理念回歸實踐

「管理者不可能知道所有答案」

身處快速變化的行業，IBM在其107年的歷史中多次面臨技術革新。

當下，隨著客戶需求轉向基於雲端的SAAS（軟體即服務）解決方案，IBM正處於新一輪變革中。

IBM領導力發展負責人傑森·特魯希洛（JasonTrujillo）最近接受《哈佛商業評論》英文版採訪，介紹公司管理者向牽線型指導方式的轉變對業務變革的促進。

IBM為何現在做出這種轉變？

IBM現在近一半收入來自六年前未涉足的業務，業務轉型必然要求文化轉型。

我們全面引入了設計思維和敏捷方法，這改變了我們的工作方式，讓我們更合理地組織團隊為客戶創造價值。

這要求全體IBM人增加「牽線式」行為。

我們正有組織地提供同僚互助式的學習機會。

新方法有何優勢？

它讓我們更好地響應員工實際需求。

太多時候，負責學習和培訓的部門只想推出新項目，進行所謂「創新」。

但按照新思路，我們會從員工的需求中尋找價值。

新方法也有助於降低成本、提升效率。

為37萬名員工提供培訓，需要大量資源和時間。

同僚互助顯然效率更高，而且逐漸創造出網絡效益。

員工怎樣找到有相關技能的同事？

我們創建了一個叫Coach.me的平台，用於發布技能需求和解決方案信息。

無論是寫代碼等「硬」技能，還是給予反饋等「軟」技能，平台都可以把能提供幫助的同事推薦給有需求的員工。

這樣，員工就能主動滿足自身技能需求。

另外，這個平台也和公司的數字學習論壇Your Learning互聯。

員工為不認識的同事提供指導，對此有什麼激勵？

我們將其納入了績效管理流程，它包括五項要素：業務結果、客戶滿意度、創新、對他人負責以及技能。

我們正創造一項廣泛共識：通過互助，我們共同幫助IBM成長。

把指導工作分解給眾多員工，是否可能導致管理者逃避培養下屬的責任？

我們不允許管理者放棄這項職責。

管理者仍必須對下屬的成長負責，必須以身作則，通過不斷學習來保持進步。

我們的CEO羅睿蘭（Ginni Rometty）明確說，想在IBM獲得成功，你必須按照市場的要求，以指數級速度學習。

你需要合適的技能。

至於如何獲得這些技能，我們認為，管理者不可能知道所有答案。

王晨| 譯 蔣薈蓉 | 校 萬艷| 編輯《哈佛商業評論·領導力》編輯｜周強[email protected]

本文首發於微信公眾號：哈佛商業評論。

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