獵頭公司全解析系列之獵頭主管篇

獵頭公司在擴大規模的不同階段，就會設置主管（行業內通常稱為Team Leader）或者經理，以帶領各自細分的獵頭團隊開展業務。

獵頭主管作為獵頭公司組織里重要的中層管理人員，既要對接客戶，又要組建團隊，招募、管理下屬顧問隊伍，還要跟進關鍵職位訂單流程，以及對管理層的策略的跟進與落實。

可以說，一個主管的作用直接影響整個團隊的業務和績效表現。

獵頭主管如此重要，我們有必要仔細分析獵頭主管的背景、狀態和表現

先看看獵頭主管的背景。

• 大多數獵頭主管的選拔來源是那些擁有較好業績的顧問。
  
  通常，坊間傳頌的所謂「XX萬」顧問，已經成為準備晉升主管的第一梯隊人選；他們被期望能夠以自己的成功帶動他人的成功。
  
  

• 少數獵頭主管來自於銷售和甲方的HR。
  
  銷售人員都有管理團隊的鮮明特點，他們敢打敢沖，激情四射；出身於HR的主管，大多縝密嚴謹，也會在一些時候成為團隊領導，並通過細節管理跟進業務。
  
  

但是，就像我們在《獵頭公司全解析系列之獵頭顧問篇》說的一樣，顧問本身就有很多先天不足，對他們的衡量方法也有很多偏頗之處，於是，獵頭主管的角色大多呈現為：

• 超人，沖在前線獲取訂單及完成職位，是團隊中最高效的那個人。
  
  

• 檢察官，事無巨細的明察秋毫，是最忙碌的那個人。
  
  

• 救火員，隨時投身團隊成員的突發業務。
  
  

• 老母雞，喪失原則保護下屬，甚至成為下屬代言人與管理層出現利益衝突。
  
  

出現以上角色顯現的主要原因是：

• 獵頭主管沒有充分認識和準備好從顧問/銷售向主管的轉型。
  
  

• 管理層沒有提供必要的資源、時間對這些主管做必要的培訓和發展。
  
  

• 有樣學樣，主管們成長的環境就是這樣，每個人都是依靠個人經驗而不是組織規則以及組織策略進行管理和影響團隊。
  
  

主管們還不能全面理解作為管理者與一個業務骨幹之間的根本區別。

這個根本區別就是：

• 管理者的主要責任是團隊建設、人員輔導與發展、組織策略的執行以及業務計劃的轉換。
  
  管理者一般都是優秀員工，他們主要的職責是把所有的團隊成員發展成為優秀的員工，同時他們要充分領會組織策略並完成內部的貫徹落實，並且蔣策略轉化為業務上的行動計劃，並通過提高團隊生產力達成組織目標。
  
  他們是組織在不同管理層面的代言人，無論言語還是行為，都是顯現在員工面前的組織的化身。
  
  

• 業務骨幹的主要責任是更多的關注業績增長而不重視員工發展（很多時候他們更願意直接幫助員工解決問題，而不是教會員工如何解決問題）、很多時候不會站在組織而是站在個人或者小群體利益的立場甚而出現於組織整體利益對抗的局面、講求個人英雄主義而非團隊整體效率。
  
  

優秀獵頭主管的角色定位應該是：

• 組織發展的孵化器：人員招募與培養，組織策略的傳達和落實。
  
  

• 業務發展的指揮官：確定業務的關鍵領域，制定業務計劃和目標，不斷調整業務模式。
  
  

• 團隊發展的教練員：提供有效指導和反饋，精準績效管理，與薪酬相關的目標管理。
  
  

那麼，獵頭主管需要具備怎樣的技能，才能成為一個讓管理層放心，下屬敬佩的團隊領袖？

獵頭主管同樣也有全面的職位技能畫像。

今天老劉也貌似在業界第一次提出系統、全面的獵頭主管技能畫像，具體如下：

1－ 獵頭主管應該具備的技能以及應用

• 計劃與目標--業務與績效

• 指導與反饋--團隊與人員發展

• 策略與方向--業務與人員發展

• 委派授權--工作與任務

• 演講與溝通--信息與影響

• 分析與總結--信息過濾與條件預警

• 匯報與會議--與管理層的溝通

• 團隊管理與帶領--人員發展與績效

• 項目管理--針對特定客戶、時段、合作、任務的管理

2－ 獵頭主管技能的重要性要求，如圖

3－關鍵能力詳解，這應該是首次結合實戰運營提出的執行層面的解讀。

a)計劃與目標---業務與績效：

很多時候，高層管理者下達業務目標後，都需要不同層級的管理者針對總的業務目標進行分析理解和轉換。

大多數主管們簡單將數字拆分並且分配給員工身上，並不能期望在實施中獲得比較有把握的結果；他們需要結合自己的業務目標，在績效目標、人員發展目標、業務目標以及績效管理等方面做周密的計劃，以及細緻到人的目標轉換制定。

-- 好的業務計劃應該是：

• 市場分析以及關鍵發展領域（行業/客戶）的勾勒

• 研習和探究下屬的優劣勢並有針對的幫助制定相應的市場與行業專注範圍

• 以幫助員工達成目標為目的的改善和提升員工職業或技能發展的計劃

-- 精準的業務目標制定應該是：

• 市場發展和行業領域的目標開發清單

• 績效目標（成功率、面試輪次、周期）

• 業務目標：現有客戶再發展目標、新客戶目標、營業收入目標、帳期目標...

• 員工個人發展目標：技能、能力、技巧、工具

--績效管理：結合多種目標以及業務計劃的績效管理，要保證：

• 目標的真實有效（不好意思，很多所謂的目標，其實根本不是目標，比如年度營業收入，在《獵頭公司全解析系列之獵頭顧問篇》已經討論過）。
  
  

• 重在對員工未來的期望和準備，而不只是簡單的對過往某個數字的「現金結帳」。
  
  

b)指導與反饋---團隊與人員發展：

前面說到，主管們大多將自身角色重心偏向業績達成；但是，一個人的力量無論如何不能面對團隊的目標。

所以，主管們的最關鍵任務是，如何將下屬發展成為優秀的員工，才能使整個團隊的績效滿足組織的期望。

如果一個主管在實際工作中表現出「只關心回款數字」，即使偶有很好的業績，也很難看到持續性。

同時，一個主管的表現，很大程度上決定了團隊的穩定性和歸屬感。

-- 提供準確的指導，指導通常在以下場景可以實施：

• 下屬遇到困難、問題時---不是簡單告訴解決方案和答案，而是幫助他自己找到答案。
  
  

• 下屬業績表現未達到期望時---幫助發現需要改善和提高的業務或者技能領域，最好同時實施在崗培訓。
  
  

-- 給予及時的反饋，通常在以下場景實施：

• 員工獲得優秀成績時---給予高度、衷心的（而非例行公事）認可和反饋，告知對方你看到了並且認為他很優秀。
  
  

• 員工做的不是很好的時候---告訴他你看到發生的情況，並且告知對方你建議的做法和方案，同時帶動他一起馬上重新開始嘗試可能更好的方法。
  
  

-- 團隊的維護和發展：

優秀的主管會通過持續提供及時有效的指導和反饋，建立健康的、有歸屬感和向心力的團隊。

每一個下屬在這樣的團隊環境都會樂於與主管溝通，積極面對個人需要提高的領域，有強烈意願將工作做得更好。

在這樣的背景下，就很難看到員工流失率的上升，也可以坦然面對各種對團隊的影響和干預（挖角、私活等）。

以上的職位技能畫像，能夠最大程度支持和幫助獵頭老闆在選拔和晉升主管時清晰了解和自定義對於組織內主管的整體技能要求，並基於此更加精準的選拔可以勝任的主管人選； 同時，還能夠幫助現任主管對照個人當前的狀態，更清楚自己的優劣勢，有計劃有針對的發展和提高自身的管理能力。

老劉同期會推出

獵頭公司全解析系列之獵頭老闆篇

獵頭公司全解析系列之獵頭顧問篇

獵頭公司全解析系列之客戶篇

獵頭公司全解析系列之候選人篇

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