淺談教育機構邁進正規化，校長的使命是什麼！

北京十一學校李希貴校長曾經寫的一本書：《學生第二》，這個書名還產生過一些議論，其實學校以學生為本，以學生的發展為出發點和落腳點，這樣的道理李校長自然是十分清楚的。

等我們看了這本書的內容就明白，李校長說的是，要想使學生得到好的發展，學校邁進正規化，首先要使教師有好的發展，校長不可能面對每位學生，每天直接面對學生的是教師，校長直接面對的也是教師。

所以促進教師的專業發展是校長的第一使命。

這個道理很簡單吧，校長們都明白吧？也不見得，全社會對此多數情況下是模糊的，前面的小調查已經說明了這一點。

所以校長需要明確地認識到這一點，把做好促進教師專業發展的工作放在最重要的位置，堅持不懈。

教育

第一激發教師的熱情和對教學的敬畏之心 「教師是人類靈魂的工程師」，對學生的影響貫穿一生。

如果要列舉5位對自己成長過程中產生終身影響的人，相信其中一定至少有一位是教師。

教師的每一個言行，每一堂課，就像雕刻大師的一鑿、一鏟，塑造出學生的未來形象。

當教師退休、進入末年的時候，每年都會有一批批取得了成就、作出了貢獻的學生前來看望，這是任何一個行業都無法比擬的幸福。

人工製造的任何產品都會隨著時間的推移日益陳舊、過時、廢棄，而教師的工作成就卻歷久彌新，唯有教師的作品——學生，會薪火相傳、青春永駐。

面對這樣的榮譽和責任，教師有什麼理由不懷著神聖的、敬畏的心情，面對每天懷著新的期待的學生，面對每天伴隨著新的變化的課堂呢？在與學生交往的過程中教師也實現了與學生的共同成長，體驗到了共同的幸福。

從事教師職業的原因有多種，走進講堂的機緣也不一樣，並不是每位教師都是懷著對教育工作的熱愛、對學生的熱愛走進學校的。

而一個不熱愛孩子的教師從事教育工作，前蘇聯教育家蘇霍姆林斯基說，是他本人的不幸，更是學生的災難。

而當他正真理解了教師工作的意義和神聖的使命的時候，他一定會爆發出對教育工作的熱情來。

校長，應該是這種熱情爆發的導火線、推進器和加油站。

第二幫助教師制訂專業發展規劃

剛進學校的教師會被新的生活所吸引、所感染，充滿好奇和激動，但是也充滿了疑慮和期待；有了一段教齡以後，對教育教學的工作已經基本熟悉，獲得了基本的認可，可是在各種矛盾和議論之中，對到底怎樣才是一名好教師仍然會問題重重；而老教師一切已經非常嫻熟，但周而復始的工作又會慢慢滋生職業倦怠。

校長的重要任務就是幫助不同的教師因人、因時、因地制宜地制定相應的發展規劃，以便有的放矢採取促進教師專業發展的有力措施。

人們經常引用外國的兩位教育學者福勒和布朗關於教師需要和不同時期所關注問題的理論，把教師的成長劃分為關注生存、關注情境和關注學生等三個階段。

第一個階段是關注生存階段，他們非常關注自己的生存適應性，最擔心的問題是：「學生喜歡我嗎?」「同事們如何看我?」「領導是否覺得我幹得不錯？」等等。

第二個階段是關注情境階段，教師感到自己完全能夠生存時，便把關注的焦點投向了提高學生的成績即進入了關注情境階段。

在此階段教師關心的是如何教好每一堂課的內容。

第三個階段是關注學生階段，這個階段的基本特徵是，備課、課中、課後反思時都能隨時考慮到學生的成長需要，把能否自覺關注學生作為衡量一個教師是否成長成熟的重要標誌之一。

針對不同階段的教師，發展的任務和重點不同。

對新教師校長需要對他們的專業發展提供切實具體的指導；對第二階段的教師要注重先進教育理念的引導，確立新的發展目標；對於老教師重點則是鼓勵他們創新課程設計，創新教學模式，形成個人風格。

有人把這個過程歸納為培訓、培養、培育，不同階段的目標是規範、模範和示範。

第三建立學習型組織，形成終身學習文化

教師這個職業有個天然的悖論：一方面他傳授的是科學常識、基本規律、基礎知識，來不得半點的虛假和修改；另一方面，他又承擔著激發學生創造力、想像力的責任，要鼓勵學生打破常規，不被固有的知識所束縛。

這就需要教師能夠嫻熟地遊刃於接受與懷疑、嘗試與創新之間。

要做到這一點，重要的就是鼓勵和幫助教師不斷學習，不斷挑戰自我，不斷開闊視野，對所教知識與所有知識的關係有更正確和全面的理解，對真理的絕對性和相對性有更深刻的理解，把知識傳授寓於問題解決之中，把技能訓練寓於思維方法養成之中，既能準確無誤地運用知識，又能大膽懷疑、勇於創新。

教師的知識總是基於某一學科的，要在思維方法上不斷變革，重要的是建立正確的知識觀。

按照傳統的觀念，知識是確定的事實，是不變的真理，基於這樣的知識觀，人們對知識就會盲從，不會想到去懷疑它、挑戰它。

而現代知識觀卻告訴我們，所有知識都是不斷被發展、被「證偽」的，隨著人們認識能力的提高和認識工具的革新，知識也不斷被創新。

即使像數學這種人們主觀構建的知識體系，也同樣如此。

比如說1+1=2這樣的似乎是顛簸不破的真理，在10進位制的範疇里才是成立的，到了2進位或其他進位制的範疇里就根本不適用了。

把知識固化了，就意味著精神的窒息。

教師的專業發展在本質上是精神的發展，觀念的更新，而學科知識的增長是支撐新觀念的基礎。

沒有學科知識增長的基礎，精神、觀念就會變成空中樓閣，凌虛蹈空。

所以校長的重要使命是有計劃、有系統地促進教師知識的增長。

首先是拓展知識。

新的信息、新的知識每天都在湧現，新的技術、新的方法、新的工具，每天都在誕生，如果我們就滿足於以前學過的知識（還不要說以前學的知識也一天天在減少，因為記憶總是要遺忘的），不吸收新的知識，很快就會落伍。

其次是深化知識。

如果說拓展知識是橫向的增加，深化知識則是縱向的增加。

同樣的知識在不同層次的表現形式和抽象程度不同，人對它的領悟程度也就不同。

縱向的增加意味著對知識的來龍去脈、對知識前後聯繫的理解和對知識發展未來的把握。

對知識的掌握越有深度，對知識鏈條上特定環節知識的理解無疑就更到位。

第三是更新知識。

知識不僅在增加，而且在「減少」，知識在新增的同時有些知識則在被淘汰、被「證偽」、被更新了。

只有不斷學習才能保持知識的「新鮮度」，不至於被過時的知識所蒙蔽。

第四是綜合知識。

人類知識的增長有兩種相互補充的傾向——分化和綜合。

在20世紀之前知識的增長傾向主要是分化，所以學習的科目越來越多，越來越細；而20世紀以後，特別是近50年來，知識的增長越來越通過綜合，通過知識的交叉、重疊和融合來實現，知識的綜合不僅發生在文科、理科、工科等的內部，而且發生在文、理、工、商、農、醫等學科之間。

知識的綜合，通過綜合知識解決問題，是對教師專業發展的新要求。

校長的使命就是要鼓勵教師和採取必要措施幫助教師通過終身學習不斷「同化」和「異化」——吸收新的知識、更新舊的知識，保持對世界的好奇心。

教師是一個群體，教師的專業發展絕不能僅僅依靠個人的努力來實現，而是要充分發揮教師群體的作用，建立學習型組織（現在的許多學習進修看上去是集體活動，是很多人在一起的學習，其實只是坐在一個空間裡的個體，並沒有發揮集體的作用）。

學習型組織是一個具有共同願景，有效獲取、傳遞和創新知識的組織，是一個善於修正自身的行為以適應新的知識挑戰的工作坊。

學習型組織的最大特徵是富有熱情，樂於分享，善於反思。

按照美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，需要是人的生活動力，不同的生存狀態其需要的重點不同。

人的需要可以分為5個層次：生存的需要，安全的需要，交往的需要，自尊的需要，自我實現的需要。

需要層次越高，功利成分越低，精神成分越高。

學習型組織就是調動人的高級需要，加強交往，互相分享思想和智慧，彰顯個性和特色，提高個人尊嚴和社會價值的有效載體，是去行政色彩的、放飛自由精神的活動天地。

校長要善於調動這種熱情和需要，使終身學習成為一種生活方式，成為教師的精神家園。

第四 反對標準化，鼓勵教師富有創造性地開展工作

俗話說，教有法而無定法，盡信書不如無書。

簡明而深刻。

第一，教學內容是人類的精神產品，是充滿了內在張力的，科學真理、人文情懷、歷史真相、倫理主張，從來就不是只有一種解釋，大綱、教材、答案，都只能是參考、是樣例，不可能是唯一； 第二，教師是具有風格的個人，他（她）的文化背景、成長經歷、知識結構、個性特徵各各不同，教學方式和情感表達方式自然是各各不同，如果把教師的行為都規範成一種模式，那就成為機器人教學了；第三，也是最重要的，教育的對象是人，而不是流水線上的產品，教學過程是師生互動的過程，教師如果不能因材施教，採取填鴨式，那就成為目中無人的知識灌輸而非教育了。

千百年來，教師和教育學家們為了提高教學的有效性，總結了很多行之有效的經驗和辦法，形成了很多規範和步驟，這些寶貴的歷史遺產，是提高教育教學效果的有價值的經驗，非常值得繼承和發揚。

但是如果生吞活剝、照抄照搬這些經驗和做法，那就「盡信書不如無書」了，否則會誤人不淺。

教師的專業發展要規範化，但要反對標準化；要基礎紮實，但要鼓勵個性；要繼承傳統，但要勇於創新。

這無疑是更高的境界，校長的一項重要工作就是鼓勵教師進行教育科學研究，創造條件支持教師進行研究：研究學生，研究教學內容，研究教學方法；研究家長，研究社會輿情，研究時代趨勢；也研究教師自己——自我反思。

有研究才有探索，有探索才有創新，有創新才有超越。

專業水平的不斷提高是教師發展的內在動力。