「純乾貨分享」關於團隊管理的那些原則（20條原則，建議收藏）

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如果你是一名管理者，不管手底下是有一個員工，十個員工還是一百個員工，都希望你能靜下心來好好讀一下這些原則，覺得有用可以在平時的工作中實踐。

一、永遠注重結果，因為沒有結果，過程毫無意義

對管理者來說，你必須首先強調結果。

因為結果決定企業的生死。

所以，你需要向手下強調：如果我們不能取勝，就會失業；如果我們不能盈利，公司就會破產。

如果結果不能保證時，再華麗的設想都是沒有意義的。

提倡務實的理念，會讓你的團隊更專注於結果，並且隨時去克服內部的自滿情緒，按照殘酷的市場規則去贏取勝利。

我們的任務是帶領自己的團隊取得成功！對營利組織來說，沒有比成功更富有價值的事情。

對你而言，你還需要了解成功背後的危險。

追求結果的道路非常艱辛，失敗在所難免，所以團隊的士氣有時會屢屢受挫。

做好這方面的思想準備，並拿出一套預案。

另外，如果你的團隊總是輕鬆地就能取得勝利，也會難以保障成員始終會有高漲的士氣，因為他們覺得只要付出四分的力氣就可以贏了。

所以，強調「結果就是一切」，就是在提醒你必須時刻檢查你個人和團隊是否都已經為成功做好了準備，而不是還處於想像和設計的階段。

作為管理者，要清晰地知道，向正確的方向走。

哪怕一小步，也比一份天花亂墜的計劃更加重要。

二、採取必要的可以激勵士氣的手段

一支團隊的高效能，它的來源並不是單一的，也不是一成不變的。

首先，團隊的高效能來自成員共同認可的價值觀，也就是企業文化；其次，老闆或部門主管需要擁有一種激勵的手段，來讓員工始終有一種正確的態度去對待工作，有一種高昂的精神去對待挑戰。

激勵員工的士氣，是一種最有效和最直接的產生高效能的手段。

它可以使團隊成員擁有獨立的高效完成工作目標的能力，也可以使團隊間的凝聚力得到前所未有的強化——哪怕是暫時的、功利性的，對士氣的激勵也能保障他們以最高昂的鬥志完成階段性的工作。

當士氣得到激勵時，你的員工會共同達到對於工作成果的認知與共享，以及對於團隊氛圍的珍惜。

成效遠不止這些，你還可以使他們（公司的員工和你的忠誠手下）成為同一陣營的生死戰友，因為他們能夠切身地感受到外界的威脅和壓力，產生一種同呼吸共命運的共同情感：「我們是一體的，需要共同戰鬥。

」因此常能保持警惕性，這都是高昂的士氣帶來的正面效應。

學會不斷激勵團隊士氣的正確方法，就會幫助你的手下超常發揮潛能，迅速成長，然後集體實現團隊的高效能和高業績。

三、「12321」團隊組建法則

這個法則適用於所有團隊的構成，比如一個最基本的9人團隊，簡單地說就是：一個老闆或經理人、兩個精英成員、三個中流成員、兩個培養成員、一個機動成員。

這是基於一個標準的9人團隊的分析法則，但在實際上，我們組建團隊時，成員可能不足9人，或者大於9人，但該法則同樣適用於這些團隊的組建，因為它強調的是合理的人員搭配結構。

許多老闆都在追求「人人是精英」的團隊，但這是管理者的誤區，我們不可能做到，其實也不需要去組建這樣的團隊。

只要按照這一法則組建你的團隊，你就不會因人才匱乏而深受困擾了。

在管理過程中你也會更加有條不紊，而這也會極大地提升員工的凝聚力。

更重要的是，這樣的團隊只要管理方法得當，它的業績通常都是有保障的。

四、為團隊工作設定一個有意義的宗旨和目標

明確的目標必須是能激發鬥志、具有說服力和可以鼓舞人心的富有吸引力的目標。

它必須具備可實現性，才有助於我們把注意力始終集中在「如何取得成果」上，而不是困惑於怎樣才能提高成功的機率。

明確的目標尤其是業績目標，可以幫助我們確定一套既不同於團隊使命又與個人的工作目標有所區別的階段性計劃。

它可以促進團隊內部的溝通，使得工作透明化，並引起建設性的衝突，起到集思廣益的作用。

它會產生一種凝聚與規範團隊行為的積極的效應，集中整體力量，而不是分散出擊。

優秀領導者要做的就是把寬泛的指令轉換成具體的、可評估的業績目標。

五、建立你自己獨特的管理認知

管理者必須成為一個隨時自我反省的人，養成自我批評和反思的習慣。

與此同時，也要養成檢視的習慣，定期看看你的手下，你所管轄的範圍內，人們有沒有浪費資源，或者使資源無效運用的情況。

要每天在團隊中（或自己身上）找出一件尚未解決的事情，然後重點突破，看看能否發現改善與創新的方法。

當有些工作未能順利完成時，在上司的面前你要承擔所有的責任，並且不可數落手下的不是，不可推卸責任或尋找替罪羊。

任何時候，你都不要在下屬面前抱怨工作，或者攻訐你的上司及公司。

上一級下達任務時，如果你還沒有開始嘗試，絕對不要說「不可能」

或者「辦不到」。

你做任何事情以前，都要先思考一下自己的計劃是否還有問題，如果有，應該立刻修改和完善。

在自己的管理範圍內，確定哪一些原則是絕對不可違背的，並且始終嚴格地遵守它們，不設任何迴旋餘地。

六、集體決策與個人決策必須平衡把握

我們在建設和管理一支團隊的過程中，管理者往往會面對一個難以迴避的問題，就是決策的方式——當關係團隊生存與發展的各種各樣的事務擺在面前時，你通常使用集體決策（大家共同討論和溝通），還是更喜歡個人決策（由你自己乾綱獨斷）呢？

問題在於，你如何區分這兩種選項？這十分考驗管理者的能力。

如果大家都選擇認為你向來可以做出正確的決策——這往往是由經驗決定的，你在過去經常這樣做，且效果顯著，那麼你自己獨斷專行就會成為團隊成員的共同選擇，你的權威就被樹立了，比如賈伯斯在蘋果公司的各項決策中所展示出來的不容置疑的地位；相反，如果人們不選擇、不認為某一名成員（包括你）能夠一貫做出正確的決策，你的歷史也沒有告訴大家你具備這種經驗和優勢，那麼人們就會傾向於集體決策，實行某種團隊民主。

你必須注意和區分這兩種決策方式，結合自身的能力和經驗，考察手下的風格和能力，認清他們在什麼時候會合作均衡，在什麼情況下則會產生問題，從而在現實的團隊建設力或在對於公司的具體管理中注意它們的靈活應用。

這兩種決策方式並非是對立的，它們可以處於一種並存的狀態。

你要靈活把握團隊權威決策與民主決策的應用，無論在任何情況下，都要讓自己擁有其中至少一種選項，來應對需要做出的決定。

七、以「合伙人」的心態招聘員工

這條原則適用於創業團隊，你不是在為自己招聘員工，而是要找一個可以共同為了這項事業努力的「合伙人」。

無論任何行業，一個人都要把工作當成一項事業——而且是終身的事業，才有成功的可能；同理，一個老闆和一家公司，只有讓自己的員工以「合伙人」心態加入團隊，員工才有機會成長起來，也才有機會成為優秀的團隊。

這表明，一個創業型的團隊最優先解決的問題是「價值分配」問題，必須具備合伙人心態，才能吸引並留住骨幹員工，否則就會在初期面臨嚴重的人才流失，很多有潛力的公司都倒在了這一環節上。

八、管理者時刻都要擁有激情

管理者需要有激情，因為不論在任何領域，激情都是一項「全能量」，是衡量一個人是否能夠成功的萬能標準。

激情就是動力，就是慾望，也是對成功的渴望。

無論大事還是小事，離開激情都難以做成。

因此，除了管理者自身，你的團隊也一定要選擇那些對工作有著高度熱情的人加入，而且要使他們每一個人在加入之初，就要做好最困難的準備。

他們必須能夠忍受長時間的工作，沒有假期，或者短期沒有任何回報，還能對工作始終鬥志旺盛，不覺厭煩。

就像馬雲的團隊建立之初那樣，每個人都要付出全部，超負荷工作也毫無怨言。

在這個世界上，如果一個人對於事業的激情不足，不管他有沒有能力，在哪個行業，都將無法適應現代團隊的需求，都會被競爭淘汰。

我們要避免這種消極的因素滲透到團隊中，因為它就像感冒病毒，一旦放進門來，就會迅速傳染，對所有的成員產生可能「致命」的負面影響，可以最終摧毀一支本來很有希望的團隊。

對一個創業者而言，你和自己的手下可能需要一天拿出18個小時的時間投入到工作中去，在這種高負荷的壓力下，必須要有激情作為支撐。

如果你能找到這樣的手下或助手，你就已經成功了一半。

九、任何時候都要審時度勢

把困難看成難得的機遇，去尋找逐步克服的方法與步驟，這對於那些善於建設團隊的人來說，是最基本的要求，也是一項基礎能力。

從今天起，你要學著讓自己達到這個要求，擁有這項能力。

面對團隊非常大的從未逾越過的目標時，要考慮它與小目標的分別，拿出有區別的、符合實際的解決辦法，而不是僵化地參照過去的經驗，或者不加以思考就盲目創新、衝動地挑戰自己無法承受的困難。

在衝動時，強迫自己冷靜下來，看到理想和現實之間的鴻溝，然後停下腳步，去創造一條風險最小的道路。

不要太理想，也不要太現實，凡事走極端一定是錯誤的。

十、列出你所需的資源

資源的定義是什麼？就是我們在制定一個目標時，必須首先準備好足夠的「彈藥」。

在「彈藥」充足時，才可以把目標定得更高；如果「彈藥」不足，資源匱乏，任何理想的目標都會是空中樓閣，缺乏實現的基礎。

在制定目標時，就要梳理好達成目標所需的資源，心裡有底了，再去操作。

十一、放棄僅利於個人的安排

大凡成功的領導者，他們總是問自己：「什麼對大家是最好的？」為了團隊的利益，他們總是把個人的利益放在一邊。

管理團隊並不是一項個人事業，你自己並沒有做所有的工作，而你的今天也都是全體成員努力的結果。

時刻要記住，你雖然是決策者，但直接創造產品的不是你，去銷售的不是你，去接待客戶的也不是你，你只是團隊的一員，依賴著它，所以也要服從它，為它做出犧牲。

所有成功的團隊，每個人都必須具備這樣的思維。

成全團隊，就意味著成全了你自己。

十二、定位好你在團隊中的位置

你在團隊中要充分地了解自己。

你要知道自己的弱項和強項，如果你不知道，就讓身邊值得信賴的人告訴你。

記住，要聽實話，而不是假話和客套話，後者雖然好聽，但卻會害了你。

信任你的領導者，跟隨你的領導者，就算他們有時「不值得你信任」，你也要付出全部的忠誠。

這樣，你的下屬才會信任你、追隨你。

十三、建立內部人才培養體系

即便你的公司實力再強，也有可能招不到最優秀、最合適的人才。

因此，要永遠把內部培養放在第一位，這是團隊建設的一個重要原則。

建立從內部選拔人員的機制，進行長期高效的人才培養計劃，有利於公司的發展，也有利於員工的個人發展。

十四、團隊必須執行到位

決策和計劃的制定，只是我們工作的第一步。

在大方向定了以後，關鍵是落實和執行。

也就是說，只有計劃是遠遠不夠的，執行力才是高效能的保證。

如果不能執行到位，不能落到實處，再美妙的計劃也只不過是空中樓閣，沒有任何價值。

首先，作為主管人員，你要監督手下在落實工作時的到位情況，即便他們曾經反對該項決議或者計劃，只要做出了決策，每個人也都要保留自己的態度，毫無異議地去執行這項計劃。

而且，必須做到位，做到最好。

其次，管理者在工作中也不能越位，瞎指揮或對手下的工作亂干涉。

老闆越位工作，會給員工造成苦惱：他們往往會在一項工作中面對兩個甚至更多的指示，變得無所適從，不知道該聽哪個意見，工作自然被動，也就很難執行到位了。

最後，在手下出現缺位時，管理者要及時補位，保證工作的順暢進行，而不是當一名看客——這是很多管理者會犯下的錯誤。

出現有意要離開的成員後，要有足夠的、可接應的後備力量。

對那些合作意識太差、團隊精神缺乏、執行不到位的人，發現後要迅速清除出去。

十五、管理者必須善待危機而不是逃避危機

任何一個人、任何一個團隊在發展的歷程中，都不會是一帆風順的，人們總會遇到各種各樣的困難，公司也會發生大大小小的危機，有時甚至會遇到滅頂之災。

那麼，對於危機的處理，就非常考驗我們的團隊管理能力和水平了。

對一個優秀的團隊管理者來說，他應該勇於挑戰危機，做好最充分的心理準備，而且平時要準備好一個或多個危機應對預案，對困難積極應對，該進時進，該退時退。

好的「頭兒」應該是充滿鬥志和勇氣的船長，他在問題出現時能迅速英勇地做出對策，帶領團隊成員渡過巨風險浪，而不是一遇風浪就掉頭，這樣永遠也到達不了團隊的目的地。

十六、好的團隊必須不斷進取

逆水行舟，不進則退。

今天，整個世界都在前進，競爭非常激烈。

過去取得了再好的成績，也是過去時，今天仍然必須從頭開始。

無論是我們的管理者，還是普通的成員、同事、各個環節的協作者，都要具備一顆進取心，完善自身的能力，跟上時代。

今天如果你停滯不前，明天你就是落後隊伍中的一員。

這個道理對於團隊來說當然也是適用的。

個人不進取，就會被社會淘汰；團隊不進取，就會被市場拋棄；公司不進取，就會破產關門；國家不進取，就會走向衰亡。

所以作為團隊管理者，你必須有帶領成員不斷進取的勇氣、魄力與能力。

十七、凝聚力決定團隊的成敗

全世界的老闆們最該學會的一種能力是什麼？就是如何去保證和增強手下的凝聚力。

在實際的工作中，團隊（公司）的凝聚力我們可以從兩個方面來看，也是兩種體現的方式。

第一，員工滿意度。

第二，員工流失率。

員工的滿意度高，那麼他們的流失率就低；相反，滿意度低，流失率就高。

人們對這個環境很滿意，誰還會跳槽呢？道理就是這樣的。

另外，員工的流失又分為兩種。

顯性流失：員工因為滿意度低而辭去了工作，另謀高就。

隱性流失：員工雖然很不滿，很想走，但迫於生活所需，或者外面的工作不好找，沒有選擇離開，繼續留了下來，但在公司消極怠工。

很明顯，隱性流失要比顯性流失更為可怕。

因此，有的公司雖然員工的顯性流失率（寫在紙上的數據）極低，但並不一定說明它的凝聚力很強或者是合格的。

要看員工對於工作的積極性，看他們心裡對於公司的認可度。

在考察員工的滿意度和流失率時，你還要把握非常關鍵的兩點，一是核心員工的滿意度，二是核心員工的惡性流失率。

核心員工對公司的滿意度高了，流失率低了，公司的凝聚力也就有了最基本的保證。

我們去經營和管理公司，本質上就是在經營和管理人、經營和管理員工的「感受」。

員工的這些感受產生交互作用，最後形成的就是一種特殊的能量——凝聚力。

員工對團隊感受的好壞，決定了團隊凝聚力的強弱。

而團隊凝聚力的強弱，又決定了一個部門乃至一家公司的發展和成敗。

十八、找能幹的人，不如找忠誠的人

有一些老闆不管遇到多少挫折，摔多少跟頭，他們都始終堅持一個錯誤的觀念：只要找到最能幹的人，然後把他們組合起來，就能做好一家公司，就能一起做點大事了。

但是實際上呢？比工作能力更重要的，是這些員工能否長久和你在一起共事，是否願意長期為你效勞，而不是只把你的公司當作跳板。

這一點類似婚姻，我們的團隊必須依靠態度、情感和事業來留住員工。

如果能找到忠誠又能幹的人，當然是最好了；如果不能，就去努力尋找那些有緣並能與你有共同追求的人，組成一支可靠的、牢固的團隊。

十九、團隊的溝通原則：注重上對下的傾聽，並且信息要對稱

在溝通時，要強化傾聽的效果，而不只是聽聽就可以了。

同時，管理者要敢於指出問題所在，然後即刻解決，不要把問題拖到第二天或者下一個話題。

你要促進橫向的平和溝通，幫助成員之間建立起固定的聯繫和交流，而不是只靠你來引導他們像機器人一樣完成一個「由上司下達的溝通任務」。

溝通是雙向的，是需要互相回應的，管理者在與成員溝通時，一定要注意溝通的效率。

二十、成為一個以身作則的領導者

以身作則就是走在最前面——團隊的領導者要帶頭把工作做好，激勵手下也發揮出全部的才能。

一個領導者，如果他能向前多走幾步，那麼他的手下也會積極地跟著他向前，不會害怕困難，樂於工作而不是消極應付。

這就是領導者的帶頭作用。

相反，一個領導者總是躲在後面，只是驅使員工在前面衝鋒陷陣，為他遮風擋雨，而他自己卻坐享其成，這樣的領導者早晚會被手下拋棄。

在率領團隊前進的過程中，永遠不要完全依賴你的天賦，因為無數的事實證明，能力再強、天賦再高的領導者，如果缺乏責任感，也會迅速地毀掉自己的團隊，甚至比那些才能平庸的老闆產生的危害還要大。

過分迷信自己的天賦會遭到報應，這個報應來源於市場，也來源於你自己。

當你起到榜樣作用的同時，記得將不合格的手下淘汰——那些跟在你身後缺乏堅定意志的平庸員工，把他們清理出團隊，同時吸收積極的新鮮血液。

成功的團隊必須由成功的員工組成，所以，向員工灌輸以身作則的文化，在團隊中找出那些責任心最差的成員，然後給予他們警告，以便讓他們緊跟你的步伐，否則就要繼續淘汰。

不管你從事哪個行業，身兼何種職位，或者帶領什麼樣的團隊，哪怕是政壇組織，我始終都認為，一個人是否具備以身作則的品格，是對他的團隊領導力最重要的判斷標準之一，也是他是否想使他自己和團隊取得成功的重要衡量因素。

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