團隊該如何管理？

團隊的概念："團隊"一詞，英文名為team，直譯的意思通常是"小組"，但目前該詞也往往稱為工作團隊，即指通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用的最低層次的組織。

史蒂芬·羅賓斯認為，團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。

團隊的構成要素：

目標：團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航。

人員：人是構成團隊最核心的力量。

團隊的定位：團隊的定位包含兩層意思，一是整體的定位，二是個體的定位。

權限：團隊總體權限的影響因素如下：

1. 整個團隊在組織中擁有什麼樣的決定權，如財務決定權，人事決定權、信息決定權等；

2. 組織的基本特徵，如組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對於團隊的授權有多大。

計劃：計劃包含兩方面的含義：

目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，因此可以把計劃理解成實現目標的具體工作的程

序；

提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。

團隊的特徵：

團隊成員相互依賴程度比較高，每個人的工作都和其他成員的工作密切相關。

成員具有強烈的歸屬感和責任感。

團隊成員為了達到目標而充分發揮自己的積極性與主動性，團隊成員相信只有每個人對工作的充分投入與參與，團隊才會取得良好的工作績效。

團隊成員之間具有充分的溝通和信任感。

團隊支持成員個人的發展，同事成員也會將自己的發展融入團隊的事業。

團隊成員之間可能存在積極的或者消極的衝突。

團隊成員有機會參與到團隊的決策之中。

團隊是有效的學習型群體。

工作團隊與工作團體的主要區別：

團隊的類型：

傳統分類：正式團隊和非正式團隊。

目標分類：職能型團隊、問題解決型團隊、自我管理型團隊、職能交叉型團隊、虛擬團隊。

其他團隊類型；生產/服務型團隊、行動/談判型團隊，項目/開發型團隊、建議/顧問型團隊。

自我管理型團隊的要素：

團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源。

團隊包括各種技能的員工，消除了部門之間、科目之間、專業之間的障礙。

團隊成員經過交叉培訓可以完成別人的工作。

團隊被賦予決策權，這意味著團隊成員可以自主進行團隊計劃、解決問題、支配資金等有關活動。

應該注意的是，自我管理型團隊並不是對所有的企業都適用的，推行自我管理型團隊並不總是能帶來積極的效果。

虛擬團隊與面對麵糰隊相比存在的差異：

缺乏言辭和非言辭的暗示性。

社會交往有限。

能夠克服時空約束。

團隊的歷史發展進程（P11）

團隊產生的背景原因：

企業外部競爭加劇。

對管理的差異化需求。

工作生活質量運動的結果。

其他原因。

團隊發展的生命周期：成立階段，震盪階段、規範階段、高產階段和調整階段。

震盪階段的問題：

成員們的期望與現實產生脫節，隱藏的問題逐漸暴露；

成員有挫敗感和焦慮感，對目標能否完成失去信心；

團隊中人際關係緊張，衝突加劇；

對領導者不滿，尤其是出現問題時，個別成員甚至會挑戰團隊領導者權威；

組織的生產力持續遭受打擊。

震盪階段的措施：首先安撫人心，這是最重要的措施。

管理者要認識並能夠處理衝突，不能以權壓人，應當鼓勵團隊成員對有爭議的問題發表自己的看法，積極進行有效的溝通。

其次是籌備建立新的工作規範，調整領導角色，對團隊適度授權，鼓勵團隊成員參與決策。

高產階段的特徵：

團隊成員有一定的決策權，自由分享組織的信息；

團隊成員信息強，具備多種技巧，協力解決各種問題；

組織和團隊用民主的、全通道的方式進行平等溝通，化解衝突、分配資源；

團隊成員有成就事業的高峰體驗，有完成任務的使命感和榮譽感。

高產階段的團隊領導工作：

思考和推動變革，更新業務流程與工作方法；

給團隊成員下達具有挑戰性的目標，鼓勵和推動員工的成長；

監控工作的進展，通過承諾而非管制達到更佳的效果；

肯定團隊的整體成就，並承認個人的貢獻。

團隊凝聚力：團隊凝聚力是指團隊成員之間相互吸引並願意留在團隊中，為團隊承擔義務的強烈程度。

凝聚力是把成員維持在團隊中的一種合力，它通常表現為成員對團隊的向心力。

凝聚力是組織活動的主要構成因素之一，是一種深層次的心理因素，也是聯繫團隊或團隊成員的紐帶。

影響團隊凝聚力的主要因素：

目標的一致性與可實現性；

成員相處的時間；

團隊的規模；

加入團隊的難度；

團隊的外部壓力；

團隊的地位、聲望和成功經驗；

成員之間的溝通。

團隊的作用：

有利於創造團隊精神，改善溝通狀況；

有利於高層管理者進行戰略思考；

有利於提高決策速度和決策質量；

有利於提高組織員工積極性和工作滿意度；

有利於提高員工積極性和工作滿意度；

有利於員工對團隊目標的共同承諾；

有利於擴展員工工作技能；

有利於增強組織的靈活性。

團隊建設

團隊建設是企業在管理中有計劃、有目的地組織團隊，並對其團隊成員進行訓練、總結、提高，以達到其最終目標的活動。

團隊的發展取決於團隊建設。

團隊建設的意義：

通過團隊建設，可以產生大於個人績效之和的整體效應。

通過團隊建設，可以提高企業組織的靈活性。

通過團隊建設，可以提高組織的凝聚力。

通過團隊建設，為成員成長創造有利條件。

高效團隊的特徵

著名的組織管理學家史蒂芬·羅賓斯認為，任何一支高效的團隊，都必然具有以下八個基本特徵。

明確的目標；

相關的技能；

相互間信任：成員間相互信任是有效團隊的顯著特徵。

一致性承諾；

良好的溝通；

談判的技能；

合適的領導；

內部與外部的支持。

團隊建設的原則：

高效團隊建設的原則可以簡明地歸結為"12C"法則：清晰的願景、文化氛圍、義務、能力、規則、管理、協作、溝通、創新、結果、協調、文化變革。

團隊建設的基本流程：

招募團隊；

培訓與開發團隊；

激發團隊。

識別團隊成員的需要；

滿足需求；

提供激勵。

如何提供激勵：

激勵團隊成員應認清個體差異；

應使團隊成員的個人能力與他的職務相匹配；

運用目標管理法；

不能忽略物質激勵的效應，畢竟，物質上的回報仍是大多數人從事工作的主要原因之一。

史蒂芬·羅賓斯認為在團隊中存在的九種潛在角色：

創新者—革新者：富有想像力、獨立、有新觀點；

探索者—倡導者：樂意接受、支持新觀點，利用新創意，並找到資源支持新創意；

評價者—開發者：有很高分析技能，用於決策；

推動者—組織者：製作操作程序，使創意成為現實；

總結者—生產者：按時完成任務，保證承諾實現，關心活動成果；

控制者—核查者：關心規章制度的建立和貫徹執行，關注細節，避免差錯；

支持者—維護者：對做事方式有強烈信念，關心團隊的穩定性以及不受外部威脅；

匯報者—建議者：不願意將觀點強加於他人，鼓勵謹慎；

聯絡者—了解所有人的想法，調查研究，不走極端，整合作用。

貝爾賓在研究團隊構建問題時，也提出有效決策團隊核心的八個重要角色組成：

主席：善於利用團隊資源和團隊成員的潛質，認識到團隊的優點和缺點並對之實施控制以實現團隊目標。

實務者：善於實施，能將計劃或想法轉變為實踐，並系統高效地執行一項既定的計劃。

完成者：在團隊中對工作緩急和進展保持敏銳的觸覺，對每一細節都認真檢查，以保證沒有任何疏漏或保證沒有干任何不應該幹的事情。

參謀者：確保所有方面都經過合適的評估；

謀劃者：提出新的想法，為團隊面臨的問題尋找不同的、創新的、革新的解決方法。

外交者：與那些對團隊有利的外界人士保持聯絡，並主持任何相關商議。

造型者：制定出團隊工作的具體方式，給團隊討論加上某種模式，並確保注意力集中在目標的制定上。

團隊協調者：注重團隊精神，幫助信息溝通，通過採納建議和理解缺點的方式支持團隊成員。

團隊建設的基本方法：

人際關係法：梅奧等人的研究表明，影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是員工自身。

"諮詢服務之父"卡爾·羅傑斯也認為，人具有兩個非常基本但常常未被意識到的心理需要：積極關注和自我實現。

敏感性訓練；

相互作用分析。

角色定義法；

價值觀法；

任務導向法。

團隊建設方法與人際關係法的不同：主要區別於前者所關注的焦點在於團隊中的成員對於他人的角色期待，而不是人際關係法所關注的關於員工自身的個性分析。

價值觀法中，韋斯特認為團隊宗旨贏包括哪五個維度：

清晰度；

激發性；

可行性；

共享性；

未來潛力。

任務導向法的原則：

確定事情的輕重緩急，並確定指導方針。

按照技能和技能潛力而不是個人性格選拔團隊成員。

對第一次集會和行動予以特別關注。

確立一些明確的行為準則。

確定並且把握幾次緊急的任務和目標。

定期用一些新的事實和信息對團隊成員加以考驗。

儘可能多的共度時光。

利用積極的反饋、承認和獎勵所帶來的力量。

敏感性訓練的特點：

無嚴密組織、無主席、無議題、無議程。

非定型的自由交談，對有關現場的即所謂"此時此地"所發生的事情進行對話活動。

培訓指導人員僅從旁協作，為學習過程提供方便，其任務是觀察、記錄、解釋和誘導。

團隊溝通

溝通：溝通常常是指人與人之間、人與群體之間通過思想與感情的傳遞和反饋，以求達成思想的一致和感情的通暢。

團隊溝通：團隊共同即團隊成員之間、團隊成員與團隊之間以及團隊與團隊之間也存在一對多，多對多的正式和非正式溝通。

團隊溝通理論的起源及發展：

萌芽階段：團隊溝通理論伴隨"科學管理"的出現而初顯。

萌芽階段即科學管理理論及古典組織管理理論階段。

萌芽階段的代表人物有：泰勒—職能工長制的下行溝通、埃莫森—直線組織的下行溝通、韋伯—行政組織溝通、法約爾—等級鏈溝通和跳板溝通等。

發展階段：團隊溝通理論伴隨"行為科學"的盛行而發展。

20世紀20年代，伴隨著人際關係理論的提出，行為科學理論逐漸產生。

代表人物有：梅奧—人際關係溝通、巴納德—社會系統溝通、明茨伯格—領導行為溝通、道格拉斯·麥格雷戈—需要層次理論中的溝通等。

飛躍階段：團隊溝通理論憑藉現代信息和網絡技術的突破而飛躍。

子20世紀中葉以來，支持團隊溝通的技術得到了迅速的發展，此階段系統論、資訊理論、控制論、協同論等基礎理論的發展，對團隊溝通理論研究也起到了重要的推動作用。

代表人物有：西蒙—決策理論的溝通、卡茨與恩卡—系統組織溝通、彼得斯—感情溝通、德魯克—知識型溝通、聖吉—學習型組織溝通等。

中國傳統文化中的溝通理念：

儒家的溝通理念：和為貴。

《周易》中的溝通理念：《周易》的核心思想是強調變化的重要性。

道家文化辯證的溝通理念：老子在《道德經》中提出了"無為無不為"的哲學思想，他認為在大道之下，事物是發展變化的，是矛盾運動的結果。

團隊溝通的類型：

按溝通的方向分類：

垂直溝通—下行溝通與上行溝通

水平溝通—團隊成員間、團隊間的溝通

按溝通的渠道分類

正式溝通

非正式溝通

按溝通的方式分類

書面溝通方式

口頭溝通方式

非語言溝通方式

正式溝通的方式：鏈式溝通、輪式溝通、環形溝通、Y字型溝通、四通八達型溝通。

書面溝通的優缺點：

優點：提供永久保存，並能隨時查閱。

更加正式，使溝通者更有組織。

更審慎地傳遞信息。

比較方便，能使溝通者在一個彼此都不太緊張的情況下進行溝通。

能傳遞複雜的或大量的財務數據。

可以更詳細地具體表達法律政策或程序。

將溝通者不必要的情緒最小化。

缺點：需要特別仔細準備並預想溝通的效果如何。

要求溝通者具備很好的寫作技能。

口頭溝通方式的優缺點：

優點：由於溝通者能及時澄清情況，減少誤解，容易達成一致。

口頭溝通可以用情緒的感染力說服聽眾。

可以使聽眾的注意力集中在具體的重點上。

反饋迅速。

能看見彼此的面部表情或聽見彼此的聲音，增強了溝通效果。

需與多人溝通時，口頭溝通也是一種有效的回答問題、解決衝突的方式。

大多數人都喜歡面對面的溝通，因為它容易使人們感到溫暖和自然，並能促進友誼。

缺點：沒有書面記錄，可能造成不方便。

如手頭工作可能被打斷。

談話內容鬆散，有時可能變成閒聊。

團隊溝通的影響因素：團隊規模、團隊規範、團隊的成熟度及默契度、團隊文化、溝通渠道和個體因素。

為什麼說團隊文化和團隊溝通密不可分、相互影響：

團隊文化和溝通兩者密不可分，相互影響。

首先，團隊的任何溝通都不能脫離成員所處的文化背景，在團隊文化潛移默化的影響之下，員工個性的某些方面將受到了潛在影響和改變，他們對於具體事情、人物的觀念、看法和感覺會被同化和改造，團隊文化的目的也是為了讓成員達成共識，讓溝通更加有效；其次，團隊溝通在團隊文化的形成過程中發揮著無可替代的重要作用，堅持不懈和卓有成效的溝通至關重要。

因為，溝通是理解的前提，只要有理解才有接受和認同。

而認同又是贊成的前提，只有贊成才能喜愛，喜愛才能實行。

只有實行才能完成工作目標。

所以沒有溝通，就不會對團隊文化產生理解和共識，而只有認同團隊的共同使命，才能有效地進行溝通。

溝通渠道的分類：下行溝通、上行溝通和交叉溝通。

個體因素的分類：

心理因素；

知識、經驗水平的差距；

對信息的態度和認知；

信任度因素。

團隊溝通的策略和技巧：

明確角色與換位思考；

溝通方法因對象而異；

積極傾聽；

清楚、適宜的語言表達；

善用反饋技術；

恰當地使用非語言溝通；

選擇適當的溝通氣氛和時機。

針對溝通對象的不同策略：

心理需求分析及溝通策略；

信息處理風格及溝通策略；

氣質類型及溝通策略；

管理風格及溝通策略。

團隊衝突

衝突的定義：個人或群體內部的個人與個人之間、個人與群體之間、群體與群體之間存在互不相容的目標、認識或感情，並引起對立或不一致的相互作用的各種狀態。

該定義強調三個方面：第一，衝突是普遍的現象，它可能發生於人與人之間、人與群體之間、群體與群體之間等。

第二，群體有三種類別：目標性衝突，即衝突雙方具有不同的目標導向時發生的衝突；認識性衝突，即不同群體或個人在對待某些問題上由於知識、看法、觀念之間的差異而引發的衝突；感情性衝突，即人們之間存在情緒與情感上的差異所引發的衝突。

第三，衝突是雙方意見的對立或不一致，它有各種各樣的表現形式，如暴力、破壞、無理取鬧、爭吵等。

團隊衝突是指在團隊內部成員之間，成員與團隊之間、團隊與團隊之間存在互不相容的目標、認識或情感，從而產生心理或行為上的矛盾，引起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態，導致牴觸、爭執或攻擊事件。

團隊衝突的特徵：

原因的複雜性；

利益關係上的對立性或對抗性；

對矛盾性利益關係的認知性；

類型的多樣性；

行為上的攻擊性。

衝突對團隊管理的影響：

正面影響：

解決衝突的過程有可能激發組織中的積極變革；

在決策過程中有意地激發衝突，可提高決策的有效性。

衝突可能形成的一種競爭氣氛，促使員工振奮精神、更加努力。

負面影響：

造成團隊成員心理壓力過大；

導致團隊人際溝通困難；

引起工作效率和工作滿意度下降；

導致員工抵抗企業變革;

造成員工對企業的忠誠度下降。

衝突理論的發展：

傳統觀點：傳統觀點在1930-1940年相當盛行，此時的研究大多認為衝突是不好的，是具有破壞性的，應該儘量避免衝突的發生。

傳統觀點認為應把注意力放在衝突上的起因上，同時注意糾正衝突的破壞性，以強化團隊運作的機能。

人際關係觀點：從1940-1970年，人際關係觀點則是主流。

這種觀點認為，衝突是所有團隊和組織中自然而然存在的現象，是無法避免的，應採取接受的態度。

人際關係觀點認為衝突不僅僅有消極的一面，它對促進團隊績效也有正面的作用，不該隨便消除衝突，重點應該在於如何管理衝突。

互動觀點：此觀點是當前最盛行的看法，人際關係學派接受衝突的存在，而互動論學派則是鼓勵衝突的存在。

因為互動論認為，一個平靜、合作的團隊可能變得冷漠、靜止且對改革創新無動於衷。

可見，衝突對團隊具有正反兩方面作用，可載舟亦可覆舟。

一般而言，團隊中的衝突，不能簡單地區分好與壞，應視個體如何處理而定，重要的是應該學習如何在衝突下處事，有效利用它，放大它的建設性，減少它的破壞性。

衝突的分類：

按衝突的性質分類：建設性分類與破壞性分類。

按衝突所處層次分類：角色衝突、團際衝突、關係衝突、任務衝突和過程衝突。

按衝突的維度分類：

二維度衝突：艾默生將衝突分為認知衝突與情感衝突。

三維度衝突：約翰和曼尼斯將團隊衝突細分為關係衝突、任務衝突及過程衝突三個維度。

建設性衝突的特點：衝突雙方對實現共同的目標都十分關心，彼此樂意了解對方的觀點、意見；大家以爭論問題為中心，良性互動不斷增加。

破壞性衝突的特點：雙方對贏得自己觀點的勝利十分關心，不願聽取對方的觀點、意見；由問題的爭議轉為人身攻擊；良性互動的情況不斷減少，以致完全停止。

團隊間衝突產生的原因：

資源競爭；

目標衝突；

相互依賴性；

責任模糊；

地位鬥爭；

溝通不暢。

衝突形成的過程：

Pondy把衝突產生的過程看成是一系列的情節，這些情節一次包括：潛伏期，感覺期，感知期，顯現期和結果期，潛伏期的特點是：某一方有不滿情緒，但尚未將這種情緒傳遞到另一方。

感覺期的特點是：雙方彼此感知對方的不滿，但都未以任何方式明顯地表達出來。

感知期的特點是：雙方已經能夠緊張、焦慮和不滿。

顯現期的特點是：衝突的一方已經採取明顯而強烈的行動。

結果期就是衝突的影響，這取決於衝突解決的方式。

團隊衝突的管理過程：

著名衝突管理學家Rallim認為衝突管理具有三個職能：防範大規模破壞性衝突的發生；使已發生的衝突的潛在損失最小化；充分利用現有衝突可能帶來的好處。

對團隊衝突進行管理的過程分為六個環節，這六個環節要素構成了一個開放性的閉環系統，並且相互影響和制約。

衝突認知：衝突認知環節是進行衝突管理的起始環節。

衝突診斷：診斷環節是衝突管理的發展環節。

衝突分析：分析環節是對於診斷得來的資料進一步理解、深化，通過分析建立起關於企業衝突的基本因果關係，以便找到衝突管理的基本要點和思路。

衝突處理：處理環節是進行衝突管理的核心環節。

衝突評價：衝突評價是對衝突管理的效果進行評測的環節。

衝突反饋：衝突反饋是進行衝突管理的首尾相連的環節。

團隊衝突的處理方法：

破壞性衝突的處理方法：

直面衝突：在必要的時候，要將衝突進行暴露，使衝突的各種因素明朗化，排除誤會，指出實質，尋找解決衝突的途徑，是非曲直最後由衝突的雙方自己來判斷。

迴避：迴避是指在衝突的情況下採取退縮或中立的傾向。

溝通：通過溝通，找到雙方的分歧所在，並通過協調衝突動因之間的關係來說服雙方理解、接受彼此的分歧或矛盾，從而達到消解衝突的目的。

強迫：強迫是指利用獎懲或激勵的權利來支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。

團隊建設性衝突的處理方法：

培訓：包括兩個方面，一是培養團隊成員正確的衝突觀，在激勵建設性衝突的同時，抑制其向破壞性衝突轉化。

二是為團隊成員提供更多信息。

鼓勵：其中包括公開鼓勵與沉默鼓勵。

人事調整：適當的人事調整可以刺激建設性衝突的產生。

適當拖延時間，讓衝突更加明朗化：管理人員不參與衝突情境，但是有限制地讓衝突繼續存在。

團隊激勵

激勵的含義：

所謂"激勵"，就是激發鼓勵人的行為動機，使人做出努力行為，從而有效完成預定目標的過程。

激勵可從以下三個角度來理解：

從誘因和強化的觀點來看，激勵就是將外部適當的刺激（誘因）轉化為內部心理動力，從而強化（增強或減弱）人的行為。

從內部狀態來看，激勵即是指人的動機系統被激發起來，處在一種激勵狀態，對行為有強大的推動力量。

從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，從而向期望的目標前進的心理和行為的過程。

根據上述三種理解，激勵有三種不同的模式：

模式一：其基本組成部分是刺激（內外誘因）、個體需要、動機、行為、目標、反饋等。

模式二：其基本組成部分是需要、；希望或願望、動力，行為、目標、反饋等。

模式三：其基本組成部分包括未滿足的需要與慾望、心理緊張、動機、目標導向、目標行為、需要滿足、緊張消除、產生新的需要等等。

激勵的作用：

激勵是實現組織目標的需要。

激勵是充分發揮各種要素效用的需求。

激勵可以提高員工的工作效率和業績。

激勵有利於員工素質的提高。

激勵的原則：

基於團隊成員個體的激勵模式

因人而異原則

獎懲適度原則

公平合理原則

獎勵積極行為

基於團隊整體的激勵

願景目標激勵

精神文化激勵

績效管理激勵

集體榮譽激勵

管理學家米切爾·拉伯夫歸結出的獎勵和避免獎勵的十種工作行為：

獎勵解決問題而不是只圖眼前利益的行為；

獎勵承擔風險而不是迴避風險的行為；

獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為；

獎勵果斷而不是光說不練的行為；

獎勵多動腦筋而不是一味苦幹的行為；

獎勵使事情簡化而不是使事情複雜化的行為；

獎勵沉默而有效率的人而不是喋喋不休者；

獎勵有質量的工作而不是匆忙草率的工作；

獎勵忠誠者而不是跳槽者；

獎勵團隊合作而不是互相對抗的行為。

團隊激勵理論有哪些？

內容型激勵理論；

過程性激勵理論；

行為改造型激勵理論。

內容型激勵理論的主要理論和特點：

激勵理論主要有：馬斯洛的需要層次理論、阿爾德弗的ERG理論、麥克利蘭的成就需要理論、赫茲伯格的雙因素理論等；

特點：

需要的多樣性；

需要的層次性；

需要的潛在性。

過程型激勵理論的主要理論和運用時應注意的問題：

主要理論包括弗隆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設置理論、凱利和韋納的歸因理論。

注意的問題：

目標制定的合理性；

目標實現的可能性；

激勵措施的公平性。

行為改造型激勵理論的主要理論和措施：

主要代表理論有斯金納的強化理論和心理學中的挫折理論等。

措施：

選擇合理的行為；

規範和引導行為；

正確面對成功與挫折。

團隊激勵的方法：

薪酬激勵；

獎金激勵；

競爭激勵；

個人發展激勵。

貨幣報酬的內容：

基本薪酬；

團隊導向的薪酬激勵；

團隊目標激勵計劃；

利潤分享計劃。

科學、合理的團隊薪酬激勵機制的設計應達到哪些要求：

支持組織的商務戰略。

這是薪酬管理設計中最基本的原則。

與組織文化相適應。

人的工作，除了要達到"人職匹配"，還要達到"人企匹配"，即達到與組織文化的融合，這是與能力並列的，必須在人才配置中實施的重要內容。

保證薪酬支付體系的內部協調。

高績效團隊的薪酬管理不僅強調與外部條件相匹配，還應強調管理方式的多樣化以及不同管理方式間的有機組合。

個人導向與團隊導向相結合；

績效工資制和技能工資制相結合。

即要注重一次分配，更要注重二次分配。

獎金激勵的注意事項：

獎金激勵應注意時效問題；

獎金激勵的"刺激量"要適度；

獎金激勵要面向廣大員工；

獎金激勵要體現公平原則。

競爭激勵的方式：

優秀員工榜；

競賽；

職位競選。

競賽激勵的優點以及注意事項：

優點：活躍工作氣氛，提高工作效率；方法簡單，操作方便。

注意事項：

要了解團隊成員目前最關注的需要和目標；、

進行比賽要有一定的組織文化氛圍；

獎勵有一定的誘惑性；

比賽時的規則不要太複雜；

活動結束後應儘快以公開的形式進行獎勵。

個人發展激勵的主要方法：

職位發展；

目標決策參與；

晉升或增加責任；

培訓或其他學習機會。

第六章 團隊績效

1. 績效：是指員工在崗位上的工作行為表現與工作結果的價值大小。

2. 工作績效的特點：多因性、多維性、動態性。

3. 績效考核：又稱績效考評、績效評價等。

它是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估和傳遞的過程。

績效考核的含義：

績效考核是從組織經營目標出發進行評價，並使評價以及評價之後的人事待遇管理有助於組織經營目標的實現。

績效考核是作為人力資源管理系統的重要組成部分，運用一套系統的制度性規範、程序和方法進行評價；

績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績進行以事實為依據的評價。

績效管理：是對績效實現過程中各要素的管理，是基於企業組織戰略基礎之上的一種管理活動。

績效管理與傳統部門考核的區別：

團隊績效的定義：

較為流行的團隊績效的定義主要包括三個方面：團隊對組織既定目標的達成情況；團隊成員的滿意度；團隊成員繼續協作的能力。

團隊是一個有機體，其整體績效大於每個成員個體績效的總和。

團隊績效考核與部門考核的比較

傳統職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核需要同時對團隊和個人進行考核。

傳統的部門考核更注重結果，而團隊績效考核則更注重過程。

傳統職能部門偏重於對個人進行獎勵，而團隊績效需同時對團隊和個人進行獎勵。

團隊績效評價指標設計的原則與流程：

原則：可歸納為"SMART"原則：具體、可衡量、可實現、切實、有時限。

團隊績效的指標：主要指標、輔助指標、整體指標和否決指標。

團隊指標的提取應遵循的步驟：

由團隊績效管理專家組根據已經確定的團隊工作職責，初步提出各個團隊的關鍵績效指標。

由專家組成員分別於各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的關鍵績效指標進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理匯總。

相關團隊共同討論專家組整理匯總出來的關鍵績效指標。

由專家組整理出不同職系團隊的標杆指標。

參照標杆團隊的關鍵績效指標，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的關鍵績效指標。

由組織績效評價委員會討論確認各個團隊的關鍵績效指標。

經組織層面的高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊關鍵績效指標的考核。

團隊績效評價的流程：

團隊績效規劃階段：

績效規劃準備

績效規劃會議

團隊績效實施階段

團隊績效評估階段

團隊績效測評方法：

團隊績效診斷

客戶關係圖法

組織績效目標法

業績金字塔法

工作流程圖法

知識型團隊：是指由知識工作者構成的、以推出某種新產品或新服務為基本目的的項目團隊。

知識型團隊的特點：

專業知識和技能的多樣性和互補性

知識員工的自發性和創造性

管理上的信息不對稱

團隊績效具有延後性

構建知識型團隊的績效評價機制需強調的兩個方面：

動態化的績效評價流程

構建多維評價指標：效益型指標、效率型指標、遞延型指標、風險型指標。

團隊領導

領導：是指在一定的社會組織和群體內，某些特定主體通過運用其法定權利和自身影響力影響其他成員並將其導向組織目標的行為過程。

成功的領導過程應包括四個方面的內容：

制定組織長遠的發展目標和規劃；

為實現組織的設想和規劃，做出戰略安排；

建立一個強有力的資源協作體系；

打造並凝聚一支擔負著將設想變成現實的核心隊伍。

領導與管理的關係：

管理與領導是兩個既有聯繫又有區別的概念，其中兩者的區別可以從以下幾個方面來理解：

領導側重於宏觀與未來，管理側重於圍觀與現在。

領導者更多地關注組織外部的政治、經濟、法律、文化、行業等諸多宏觀因素，勾畫出組織未來的願景、價值觀與戰略規劃；管理者更多地關注組織內部的人、財、物等各種資源的分配與整合，通過科學合理的制度設計，將戰略和機會轉化為組織現實的經營成果和競爭力；

領導側重於"人"的工作，通過選人、用人、育人、留人，打造一支具有凝聚力、創造力和戰鬥力的核心隊伍；管理則側重於"事"的工作，通過將各類事務標準化、制度化、規範化和程序化，建立穩定而連續的組織運作秩序。

領導強調激勵、授權和教練，通過發揮領導者的非權力性影響力去激發和調動下屬的積極性與創造性；管理則強調指揮、控制和監督，通過發揮管理者的權力去規範下屬的行為。

領導與管理儘管存在差別，但並不意味著領導比管理更重要，或者管理比領導更重要。

就現代組織而言，領導與管理二者缺一不可。

事實上，在領導與管理之間可以存在著一個連續的組合序列並結合組織的實際情況而形成不同的組織績效。

現代領導的發展趨勢：

集體的科學領導超越個體的經驗領導：以往，組織的領導更多是憑藉個人的知識、經驗和智慧進行決策，即倚重於個體的經驗型領導。

領導與管理由統一走向分離。

重視信息工作：現代社會早已進入資訊時代，信息和知識的掌握和運用，越來越具有比資本和產品的積累更重要的作用，尤其是信息的反饋對組織的興衰成敗往往具有決定性的意義。

智囊與參謀的作用越來越重要：在現代的社會大生產條件下，領導工作尤其是一些重大決策，所涉及的專業領域和知識範圍既深又廣，所面臨的不確定性因素和隨機性事件，都遠遠超出了領導者本人的知識和經驗的範圍，僅僅依靠領導者和其他領導成員個人的努力，往往難以勝任甚至完全無能為力。

領導與管理由統一走向分離的原因：

管理者大都較多考慮維護自身的局部利益，如果決策與執行合一，決策就很容易受到局部利益的牽制，容易因小失大。

為保證全局利益，領導者對局部得失必須保持一定的超脫，這就要求領導與管理二者分離。

管理機構一般都設有若干職能部門，它們都各有一定的決策權力，如果領導與管理合一，勢必使決策分散割裂，導致各自為政和政出多門。

為避免這種現象，從有利於統一領導和智慧考慮，領導與管理也應該分離。

情報信息的全面、系統、準確和及時，是決定現代領導工作成效的重要因素之一。

如果由執行者制定決策，則可能因情報信息傾向局部而影響全局，或者由於主觀的偏好不同，造成情報信息失真或取捨不當，最終導致決策偏差和失誤。

這也是領導與管理分離的重要理由之一。

由於社會化大生產的一系列新特點，如果領導者與管理者角色合二為一，則無論從精力還是效率上講，客觀上都會導致難於完全勝任甚至顧此失彼的工作局面。

智囊機構或參謀部的作用：

為領導決策提供諮詢服務，充當現代領導的"外腦"；及時把決策的執行情況反饋到決策中心，充當現代領導的"耳目"；對未來的發展前景進行科學預測，充當現代領導的"尖兵"。

從某種意義上講，沒有現代智囊與參謀，就沒有現代領導工作，也就無法實現領導決策從經驗到科學的轉變。

領導者的職能：

創立並傳遞變革願景

激勵員工

加工傳遞信息

作為監察者

作為信息傳播者

作為發言人

業績輔導：業績輔導室"以人為本"的管理方式

培訓

職業輔導

直面問題

導師

管理決策

領導者的素質修養

人格素質修養

品格素質修養

情感素質修養

思想素質修養

心態素質修養：積極心態、成功心態、包容心態、平常心態、奉獻心態。

情商素質修養：即情感智商，是人的情緒、情感發展水平的一種指標，也就是一個人感受、理解、控制、運用、表達自己及他人情感的能力

決策素質修養

毅力素質修養

如何提高決策素質的修養：

學會思考、學會批判、學會診斷、學會選擇、學會決斷、學會調整

領導者的情商修養包括哪些內容：

能夠認識自己的情緒，並能準確地知道它是什麼、有哪些、是什麼原因產生的；

能夠控制自己的情緒，善於讓自己克服情緒衝動，拜託憂鬱、焦慮、沮喪等消極因素的困擾；

能夠實施自我激勵，善於運用激勵手段，讓自己走出階段性低谷，努力朝著既定目標奮進；

能夠認知他人的情緒，真誠地去理解他人、幫助他人、實現有效交往與溝通；

能夠進行人際關係管理，建立和維繫融洽的人際關係。

領導者的毅力素質修養包括哪些內容：

培養信心；

敢於吃苦；

用於追尋；

善於控制；

善於堅持。

高層領導團隊的一般特徵：

成員的年齡結構合理

成員的任期相對穩定

成員具有良好的教育背景及多樣化的知識結構

具有合理的團隊規模和集體決策機制

高層領導團隊的構建策略

提升高層領導團隊成員的共性特質

注重高層領導團隊制度建設

認知偏差制衡機制；

有效的學習制度與機制；

培養團隊成員的系統性思維；

衝突管理機制。

第一，避免目標性衝突；第二，激發認知性衝突，消除情感性衝突；第三，設立衝突預警機制。

注重知識和能力的互補。

誠信領導：是指利用並促進積極的心理能力（如自信、希望、樂觀和韌性等）於倫理環境的領導行為模式相比，這種模式有助於領導者及其下屬在工作中形成更高水平的內化道德觀。

誠信領導的含義：

機關積極的心理能力與積極的倫理環境可以促進誠信領導的開發，反之亦然，但它們並不是誠信領導概念的固有成分；

內化道德觀（包括自我調節過程）是誠信領導的核心成分；

誠信領導反應出領導者與下屬之間互動的誠信關係；

對於領導者及其下屬來說，開發誠信領導具有重要意義。

誠信領導包含了連個互為因果關係的過程：一是領導者展現出誠信的品質或行為並建立誠信的組織文化；二是下屬受到領導者和組織情景的影響，表現出誠信的品質或行為。

誠信領導的特質：

對自我具有較為清晰全面的認識，有自己的行為準則。

用於踐行自己的信念，並將其傳遞給組織中的其他成員。

城市守信，表里如一。

誠信領導的意義：

誠信領導者能夠通過高度的誠信品質和行為，激發下屬的自我意識以及對高水準道德觀的深層感知與認同，實現模範價值觀的向下傳遞，進而提高下屬的承諾水平、滿意度及工作投入度等，最終提高團隊整體的工作績效。

在這個"認同--態度--績效"轉變過程中，下屬的積極心理因素（如希望、信任、樂觀、積極情緒等)起到了重要的中介作用，並且這些積極心理因素之間也是相互影響的。

團隊文化

團隊文化：團隊文化是團隊在發展過程中形成的為團隊成員所共有的文化觀念、價值觀念和行為規範的總和。

團隊文化的含義：

團隊文化是一種關於團隊工作的價值意識，而不是其他類型的價值意識，屬於人類的精神性現象，而非物質現象，因此可以稱之為團隊精神；

團隊文化來源於團隊工作的實踐活動，只有在團隊工作的實踐中才能形成和反戰團隊文化；

團隊文化的價值意識內容被團隊成員所認同並在工作實踐中得以反映。

團隊文化的要素：

平等和民主

信任與協作

學習與創新：創新是團隊發展的活力和動力。

速度與執行力。

團隊文化的作用：

導向功能：導向功能主要是指團隊文化的價值導向。

凝聚功能：任何組織群體都需要一種凝聚力。

激勵和約束功能：激勵是一種精神力量受驅動的過程和狀態。

跨文化團隊：是指來自兩種或兩種以上不同文化背景的個人，為了實現同一目標，相互協作，互相依賴的正式群體。

跨文化的類型：象徵性文化團隊、雙文化團隊、多文化團隊

跨文化團隊的特點：

跨文化團隊相對於單一文化的團隊，既存在有利的一面又有不利的方面。

一方面，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，能夠為組織發展創造契機，為組織開展國際運營帶來機遇；另一方面，跨文化也增加了團隊管理的複雜性，對團隊文化的建設及向心力的凝聚提出了巨大的挑戰。

優勢：提高組織對於市場環境的應變能力；提高組織在國際範圍內獲取人力資源的能力；更多樣化的觀點視角提高了決策能力和決策質量；較低的一致性要求有利於提高組織的創造力。

劣勢：溝通障礙問題；決策和凝聚力問題。

團隊文化建設的措施：

識別文化差異；

進行跨文化培訓；

建立共同的團隊文化；

優化領導角色的作用。

團隊學習

團隊學習：是指通過成員之間的相互學習、互相交流、互相啟發而將個體知識社會化或外化為團隊或組織水平知識，以達到提高成員合作能力和目標實現能力的過程。

關於團隊學習的理論觀點：

行為取向的團隊學習觀點強調團隊成員在學習過程中進行互動的具體行為，並認為這些行為對團隊績效具有重要影響，認為團隊學習是一種反思與行動之間相互交疊的過程。

信息加工取向的團隊學習觀點強調團隊學習是發生在團隊水平上的信息加工過程，儘管團隊的信息加工過程與個體的信息加工過程相似，但團隊在信息加工的具體方式和特徵上與個體是不同的。

結果取向的團隊學習強調，團隊學習是一種發生在團隊成員之間的知識轉移。

團隊學習的重要性：

學習是團隊的一項基本職能：學習貫穿於團隊管理的始終，是組織獲得生存與發展的基本條件。

團隊學習為全面提升企業競爭力提供了良好途徑。

團隊學習是知識經濟時代的必然要求。

團隊學習的影響因素：

組織層次變量：組織層次變量主要包括組織中的人員輪崗及培訓、組織的績效管理以及組織的知識管理。

團隊層次變量：團隊成面的變量主要包括團隊信念、團隊凝聚力、團隊領導風格、團隊授權以及團隊構成。

個體層次變量：個體層次變量主要是指團隊成員的認知能力，個性特徵以及團隊成員間的個體差異。

深度匯談：是一種旨在使團體所有成員都攤出心中的假設，真正進入一起思考、探尋以及討論，從而發現遠較個人理解更為深入的見解的過程。

團隊學習的方法：深度匯談、特別會議制度法、頭腦風暴法、換位思考法、電子會議法以及傳統的"傳幫帶"法。

深度匯談的基本條件：

懸掛假設；

平等交流；

設置"輔導員"角色。

深度匯談的步驟：

懸掛假設：習慣性防衛心理是用來保護自己免於因為說出真正的想法而受窘或感到威脅的一種根深蒂固的習性。

反思與探尋：反思與探尋是深度匯談的基礎。

反思意在放慢思考過程，進而洞見內心的心智模式。

技巧性討論：其技巧在於：

注意你的意圖；

尋求辯護額探尋的平衡；

建立共同意義；

注意控制情緒；

當探討陷入僵局時，問問自己，我們在哪些方面持有相同的意見，而我們又在哪些方面持有不同意見？是否存在其他的探尋方式？

團隊深度匯談的輔導工具：

思維導圖：最初是由英國人托尼的·巴贊創造的一種筆記方法；

頭腦風暴法：又稱智力激勵法，它是由美國創造學家A.E.奧斯本於1939年首次提出的一種激發創造性思維的方法。

智慧牆：又稱"大牆"，是彼得·聖吉的《第五項修煉》中提到的一種系統思考工具，也是進行信息交流共享的一種新形式。

左右手欄：也稱左手欄，在《第五項修煉》中曾有論述，它是一項效果強大的反思技巧。

六項思考帽：由著名思維專家德·波諾發明的以角色扮演為核心的"六項思考帽"，也是促進團隊深度匯談的有效工具。

學習型團隊：是指一個為了完成共同目標而共享信息和其他資源，在充分的溝通和協商基礎上開展工作的群體。

學習型團隊的特徵：

團隊成員擁有一個共同的願景。

團隊由多個創造性個體組成。

善於不斷學習，這是學習型團隊的本質特徵。

主要有四點含義：一是強調"終身學習"，二是強調"全員學習"；三是強調"全過程學習"；四是強調"團隊學習"。

扁平式的組織結構。

自主管理。

領導者新角色：在學習型團隊，領導者是設計師、僕人和教師。

團隊學習機制的構建：

營造良好的組織文化氛圍：良好的組織文化氛圍有利於形成人際信任氛圍和增強知識分享；容易促進組織成員之間的知識分享傾向；加強文化氛圍建設，特別是加強信任文化與員工價值的匹配，建立起知識分享的價值觀和行為規範，促進利他目的的知識分享行為，無疑是塑造團隊學習機制的重要的外部環境條件。

創造團隊共同願景：共同願景為團隊的學習指出了方向和價值，共同願景不僅包含著團隊的共同目標，同時包含著集體的價值觀和使命感。

共同目標和價值觀具體規劃了團隊成員學習的方向和價值，而使命感則為這些目標和價值提供了強大的支撐。

共同願景為學習型團隊提供了凝聚力和激發力。

共同願景能使人充滿希望和自信，激發成員的熱情和積極性，使之敢於承擔風險的勇氣，敢於反思舊的心智模式障礙，並形成新的思考和行為方式。

共同願景可以劃分為三個層次：即組織願景、團隊願景和個人願景。

建立團隊學習的激勵機制：團隊學習的激勵機制同樣包括物質激勵和精神激勵兩個方面；

建立完善的知識傳播機制；

構建完善的信息反饋機制和學習評估機制。