公司員工激勵制度

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公司員工激勵制度

目的

管理者都希望自己的員工拚命地工作,為企業創造更多的效益。

要使員工在工作中付出最大的努力,管理者如何才能對員工進行有效的激勵,把員工的潛能煥發出來,使員工在工作中付出最大的努力。

這是每個管理者都必須面對的問題。

◆●第二章 激勵原則

(一) 基本原則

1. 原則之一:激勵要因人而異

由於不同員工的需求不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。

即便是同一位員工,在不同的時間或環境下,也會有不同的需求。

由於激勵取決於內因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。

在制定和實施激勵政策時,首先要調查清楚每個員工真正需要的是什麼。

將這些需要整理、歸類,然後來制定相應的激勵政策幫助員工滿足這些需求。

2. 原則之二:獎勵適度

獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果,同時增加激勵成本。

獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己的慾望;獎勵過輕會起不到激勵效果,或者使員工產生不被重視的感覺。

懲罰過重會讓員工感到不公,或者失去對公司的認同,甚至產生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性,從而可能還會犯同樣的錯誤。

3. 原則之三:公平性

公平性是員工管理中一個很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,並且影響激勵效果。

取得同等成績的員工,一定要獲得同等層次的獎勵;同理,犯同等錯誤的員工,也應受到同等層次的處罰。

如果做不到這一點,管理者寧可不獎勵或者不處罰。

管理者在處理員工問題時,一定要有一種公平的心態,不應有任何的偏見和喜好。

雖然某些員工可能讓你喜歡,有些你不太喜歡,但在工作中,一定要一視同仁,不能有任何不公的言語和行為。

4.原則之四:獎勵正確的事情

如果我們獎勵錯誤的事情,錯誤的事情就會經常發生。

這個問題雖然看起來很簡單,但在具體實施激勵時就會被管理者所忽略。

管理學家米切爾.拉伯夫經過多年的研究,發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。

(二) 高級原則

企業的活力源於每個員工的積極性、創造性。

由於人的需求多樣性、多層次性、動機的繁複性,調動人的積極性也應有多種方法。

綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力,達到最佳狀態。

1. 激勵員工從結果均等轉移到機會均等,並努力創造公平競爭環境。

舉例來說,吳士宏在IBM從一個打掃衛生的人做起,一步一步到銷售業務員,到地區負責人,到中國區總經理,是什麼原因呢?除了個人努力,還應該說IBM 良好的企業文化給了一個發展的舞台,那就是每一個人都有無限的發展機會,只要有能力就會有發展的空間,實現自我,這在很多企業是做不到的,這種體制無疑會給員工莫大的激勵作用。

2. 激勵要把握最佳時機。

——需在目標任務下達前激勵的,要提前激勵。

——員工遇到困難,有強烈要求願望時,給予關懷,及時激勵。

3. 激勵要有足夠力度。

——對有突出貢獻的予以重獎。

——對造成巨大損失的予以重罰。

如果獎罰不適當,還不如不做。

同時要記住,罰的目的不是要錢,而是一種激勵措施。

——通過各種有效的激勵技巧,達到以小博大的激勵效果。

4. 激勵要公平準確、獎罰分明

——健全、完善績效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有親有疏的人情風。

——在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5. 物質獎勵與精神獎勵相結合,獎勵與懲罰相結合。

注重感化教育,西方管理中「胡羅卜加大棒」的做法值得借鑑。

6. 推行職工持股計劃。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份,更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

7. 構造員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離,鼓勵一部分員工通過努力工作先富起來,使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

◆●第三章 激勵措施

1. 目標激勵

通過推行目標責任制,使企業經濟指標層層落實,每個員工既有目標又有壓力,產生強烈的動力,努力完成任務。

為員工提供一份挑戰性工作。

按部就班的工作最能消磨鬥志,要員工有振奮表現,必須使工作富於挑戰性。

2. 示範激勵

通過各級主管、工作模範等的行為示範、敬業精神來正面影響員工。

3. 尊重激勵

  我們常聽到「公司的成績是全體員工努力的結果」之類的話,表面看起來管理者非常尊重員工,但當員工的利益以個體方式出現時,管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕,他們會說「我們不可以僅顧及你的利益」或者「你不想干就走,我們不愁找不到人」,這時員工就會覺得「重視員工的價值和地位」只是口號。

顯然,如果管理者不重視員工感受,不尊重員工,就會大大打擊員工的積極性,使他們的工作僅僅為了獲取報酬,激勵從此大大削弱。

這時,懶惰和不負責任等情況將隨之發生。

  尊重是加速員工自信力爆發的催化劑,尊重激勵是一種基本激勵方式。

上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量,它有助於企業員工之間的和諧,有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。

企業管理者激勵員工五大技巧

  啟發而不懲罰

  在做某件事之前,要打好基礎,以徵得他人的意見或同意。

在施以激勵之前,必須先對人員進行啟發、教育,使他們明白要求和規則,這樣在採用激勵方法時,他們才不至於感到突然,尤其是對於處罰不會感到冤枉。

所以,最好的管理方法是啟發,而不是懲罰。

  公平相待

  寶元通公司是解放前的一家百貨公司。

該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵。

考核的內容包括意志、才能、工作、行動四個方面,考核每半年評比一次。

經過這樣的考核,職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬,一直爬到寶元通「九等三十六級」的頂峰。

主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。

這一做法的結果是,凡是能力較強而又積極工作的人,在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人,絕無僥倖提升的可能,表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。

  充分利用激勵制度就能極大地調動企業職工的積極性,保證企業各項工作的順利進行。

要保證激勵制度的順利執行,就應當像寶元通一樣,不惟親、不惟上、不惟己,只惟實,公平相待。

  注重現實表現

  西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創始人。

有一次,一個老工人違反了工作制度,酗酒鬧事。

按照公司管理制度的有關條款,他應受到開除的處分。

決定一發布,那位老工人立刻火冒三丈,他委屈地說:「當年公司債務累累時,我與你患難與共。

3個月不拿工資也毫無怨言,而今犯了這點錯就開除老子,真是一點情分也不講。

」梅考克平靜地對他說:「你知不知道這是公司,是有規距的地方,這不是你我兩個人的私事,我只能按規定辦事。

  在實施激勵方法時,應該像梅考克一樣,注重激勵對象的現實表現,當獎則獎,該罰就罰。

 

  適時激勵

  美國一家名為福克斯波羅的公司,專門生產精密儀器設備等高技術產品。

在創業初期,一次在技術改造上碰到了一個難題。

一天晚上,正當公司總裁為此冥思苦想時,一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。

總裁聽罷,覺得很有道理,便想立即給予他嘉獎。

他在抽屜中翻找了好一陣,最後拿出一隻香蕉給這位科學家。

他說,這是他當時所能找到的惟一獎品了,科學家為此十分感動。

因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。

從此以後,該公司對攻克重大技術難題的技術人員,總是授予一隻金制香蕉形別針。

 

  行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性,在沒有別的東西做獎品的情況下,用一隻香蕉作為獎品,這樣做至少有兩個好處:一是當事人的行為受到肯定後,有利於他繼續重複所希望出現的行為;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受獎。

這說明制度和領導是可信賴的,因而大家就會爭相努力,以獲得肯定性的獎賞。

 

  適度激勵

  有人對能通宵達旦玩遊戲者不可理解,但當自己去玩時,也往往廢寢忘食,原因何在?遊戲機上電腦程式是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的,那種操作者稍有努力就進,不努力就退的若得若失的情況,對操作者最有吸引力。

 

  遊戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。

保持了這個度,就能使激勵對象樂此不疲,反之,如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限,那麼,這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣,達不到激勵的目的。

如何激勵員工

最佳答案

一個好的領導者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過於優柔寡斷的,也不能太瞻前顧後,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎麼樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個人形象,至於經營上,管理上的具體事宜,每個行業都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助:

打造卓越的領導力

取長補短 構築企業核心團隊

因地制宜 運用各種領導方式

企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地,獲得持續健康的發展,打造卓越的領導力是關鍵。

培育卓越的領導力,首先要求企業必須構築一個強有力的核心團隊並使它高效運轉。

其次,作為企業的領導人,應根據實際情況,因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。

企業文化和領導力是同一問題的兩個方面,要想打造卓越的領導力,企業還要必須塑造自己的價值觀並始終以這一價值觀來指導行動。

構築企業核心團隊

企業要發展,需要一個穩定、可靠的核心團隊,這就是平時大家所說的「搭班子」。

作為企業領導人,搭建一個優秀的核心團隊是第一要務,也是領導力的一個重要體現,一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。

選擇核心團隊成員

如何搭好這個班子,企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。

從來源上看,不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。

無論是自己帶大的還是外聘的,核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長,才能使成員之間取長補短、互相配合,獲得「1+1>2」的效果。

如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似,那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少,就會產生管理的「短板」。

除了專長、能力和經驗需要互補外,選擇班子成員時,還應考慮企業所處的發展階段。

企業處於不同的發展階段,對核心團隊成員的要求不盡相同。

處於創業時期的團隊,其核心成員一般都較少,少則三四人,多則十來人,這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉,有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。

如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團,其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業,相互之間知根知底,創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工,形成了一個戰鬥力極強的核心團隊,在10年中創造了近百億凈資產的神話。

當企業發展到一定階段後,核心成員就不能僅僅局限於創業時期的人員,而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡,否則不僅會影響企業的發展速度,而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。

建立信任關係

正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎,要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使,真正形成一個高績效的團隊,建立信任關係是最為重要的。

如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑,怎麼可能形成一個高效率的、富有凝哿駝蕉妨Φ耐哦櫻懇虼耍魑笠檔牧斕既耍Ω迷諭哦幽誆坑煜嗷バ湃蔚姆瘴А?

營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。

在橫向方面,團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。

在縱向方面,作為企業的領導者,除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外,授權也是建立與下屬之間信任關係的有效方式。

從領導者方面來說,有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛鍊的機會,在實踐中培養他們的領導能力;另一方面,能讓自己有更多的時間和精力專注於戰略決策等重大事情上來。

這兩個方面都是直接關係到企業長期發展的大事。

從團隊成員方面來說,獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任,能夠進一步激發靈感和工作積極性,提高工作質量。

授權需要講究一些方法,否則可能會適得其反,不僅達不到增進信任的目的,反而會引出不必要的誤會。

授權時要有明確的、具有挑戰性的目標,如果目標不明確或沒有挑戰性,不僅起不到對團隊成員的激勵作用,不能讓團隊成員感受到被充分的信任,而且還會使他們無所適從,甚至引起不必要的誤會。

例如,如果你對新任的某位產品經理說:「你負責本年度A產品的推廣工作,好好干,公司會給你豐厚的獎勵。

」那他可能就會一臉茫然,不知道自己的努力方向,甚至會懷疑你是否真正信任他。

對於同樣一個授權,如果你明確對他說說:「你負責本年度A產品的推廣工作,如果能夠在國內達到30%的市場占有率,公司將給你50萬元獎勵。

」他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪,把自己的潛能充分調動起來。

千萬不要重複授權,授權時也千萬不能猶豫不決、反覆無常,否則會摧毀團隊之間的信任關係。

不幸的是,這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。

以前我就職於某軟體公司時,總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理,不到三個月的時間又將審批權收回,使得研發部經理認為企業對他不信任,甚至有受辱的感覺,在審批權回收的第三天就離開了公司。

當然,我舉這個例子並不是說授權後不能將權力回收,而是要告誡領導者,在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施,這或許會比授權後再回收權力更為有效吧!

有效利用衝突

團隊雖然著力使成員形成合作關係,但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。

事實上,團隊上的衝突隨時都可能發生,有些是顯性的,有些是隱性的;有些是建設性的,有些是破壞性的;有些是認知層的,有些是情感上的;有些可能危及企業存亡,有些可能不值一提。

面對企業核心團隊中發生的衝突,作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它,從而明朗團隊氣氛,提高團隊的整體績效。

不同性質的衝突,企業領導者應該採取不同的方法來解決。

對於破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的衝突,我們應儘量它們避免發生,一旦發現此類衝突的跡象,就應該快刀斬亂麻,將其扼殺於搖籃之中。

而對於建設性的、認知層的衝突,則應加以適當的引導,利用衝突發掘不同的意見,激發更多的創意。

GE公司前任CEO傑克·韋爾奇就十分重視發揮建設性衝突和認知層衝突的積極作用。

他認為,企業必須反對盲目的服從,每一位員工都應有表達不同意見的自由,將事實擺在桌上進行討論,尊重不同的意見。

正是這種建設性衝突培植了通用公司獨特的企業文化,使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。

如果你的核心團隊里沒有衝突,大家一團和氣,對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成,聽不到任何異議,那麼,作為團隊的領導者,就要當心了。

箭牌口香糖執行長小威廉·來格禮曾經說過:「如果兩個人的意見永遠一致,就表示其中有一個人是不需要的。

」按照這種說法進行推理下去,是否意味著領導者事實上已經成了「光杆司令」?這時,領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了,是信任危機?是獨斷專行的領導方式?還是管理制度出現了問題?

靈活運用領導方式與領導風格

隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究,許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。

例如,丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業經理人資料庫為樣本,總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式,即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

就領導方式和領導風格本身而言,並無好壞之分。

作為企業的領導者,若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足,將有助於形成自己獨有的領導方式與領導風格,進而可以影響員工潛力的發揮,影響整個企業的績效。

從國內外眾多領導者的實踐來看,成功的領導者應該根據實際情況,因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工,並在各種方式之間自由地進行轉換,以充分發揮卓越的領導力。

與企業的發展相匹配

一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象,隨時調整自己的領導風格和方法。

正如松下幸之助所說:「當我的員工有l00名時,我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時,我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時,我只要站在員工後面,心存感激即可。

不同的發展階段和規模應該採用不同的領導方式。

比如說,小企業和初創企業,由於員工數量較少,企業的領導者可以身先士卒,以行動來樹立自己的權威和榜樣力量,引導員工仿而效之,即採用「以身作則式」的領導風格;也可以結合「耐心說服式」領導風格,注重親情化管理,傾聽每個成員的報怨並加以說服。

隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大,「耐心說服式」的領導風格也許就不再切合實際,這時就應逐步向制度化方向轉移,採用其它更為有效的領導方式。

不同的行業或產業應該採用不同的領導方式,否則企業的領導力就會大打折扣,甚至會把企業領向死亡的邊緣。

比如說,高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。

這時就需要更多地激發團隊活力,鼓勵創新,如果企業採用「強制型」的領導方式就可能會抑制創新;而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場,利潤空間較小,這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本,此時「強制型」的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

與文化背景相適應

每一個國家或地區都有其獨特的文化背景,比如說西方文化很直接,而東方文化則比較含蓄。

即使同屬東方文化的中國和日本,其思維方式和價值觀念也存在很大的異。

因此,對於跨文化管理的企業領導者來說,應該對不同文化背景的團隊或人員採取不同的領導方式,否則會影響影響領導力的發揮,嚴重時還可能會引發文化衝突,後果不堪設想。

例如,企業在做決策時經常採用的「頭腦風暴法」。

在歐美等國家做頭腦風暴時,參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上,當著大家的面說明白己的理念和觀點,然後大家再把理念和觀點整理到一個框架裡面去,針對整個框架進行討論,效果非常好。

但是在日本,用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通,你可以讓他們私下裡寫出自己的想法,但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難,更不用說對他人的觀點進行客觀的評論,因此根本不可能達到應有的效果。

在這種情況下,我們就必須改變領導方式,比如說把大家所提的想法或觀點私下裡進行集中整理,這樣大家都不知道誰提的什麼意見,討論起來顧慮就會少很多。

建立企業文化來強化領導力

文化和領導力是同一問題的兩個方面,兩者不可分開來理解。

一方面,從某種意義上來說,企業文化是企業領導者的文化,他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。

因此,領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。

另一方面,企業文化的形成,企業價值觀得到成員的廣泛認同,使企業中的每一位成員產生使命感,又會進一步提升企業的領導力。

企業文化的核心是共同的價值觀,不同類型的企業,需要不同的價值觀與之相匹配。

例如,以研發為主高科技企業,可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一,因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。

而對於以流水線生產為主的傳統加工製造企業來說,就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化,而不能片面鼓勵創新。

一個企業的成功不僅在於擁有一套核心價值觀,更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動,這樣才能使企業領導力得到升華。

如果只是把企業的價值觀當作口號,領導人在大會小會上做做秀,而實際上並沒有以企業的價值觀來指導自己的行動,那只會給人以虛偽的印象,就會在員工、客戶面前喪失威信,久而久之領導力就會蕩然無存。

例如,全球著名的鞋類製造商耐克公司有兩條基本價值觀:一是創新,二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣,競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。

這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻,但耐克卻始終如一遵循,這使得走向了成功。

而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司,雖然曾經塑造了「溝通、尊重、誠信、卓越」的核心價值觀,但它並沒有始終如一地道循,在高喊誠信的同時採取欺詐的手段謀取暴利,也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力,因此最終的結局只能是破產。

當然,有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。

如果企業的核心價值觀與社會的價值觀發生中突,這時企業就應認識到順應社會價值觀的戰略意義。

社會可以給企業施加壓力,卻不能把價值觀強加給企業,作為企業的領導就應充分發揮領導力,發起對企業價值觀的修正。

例如,隨著公眾環保意識的增強,如果你的企業還沒有樹立環保意識,那麼你的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。

在這種情況下,環保的價值觀就成為企業發展一種戰略需要。

如何激勵員工

  管理者都希望自己的員工拚命地工作,為組織創造更多的效益。

要使員工在工作中付出最大的努力,管理者就必須對員工進行有效的激勵,把員工的潛能煥發出來。

這是每個管理者都必須面對的問題。

但是,在具體的管理實踐中,有些激勵措施往往並不奏效,甚至適得其反。

怎樣才能有效地激勵員工呢?

  為員工安排的職務必須與其性格相匹配

  每個人都有自己的性格特質。

比如,有的人安靜而被動,另一些人則進取而活躍;一些人相信自己能主宰環境,而另一些人則認為自己成功與否主要取決於環境的影響;一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作,而另一些人則是風險規避者。

員工的個性各不相同,他們從事的工作也應當有所區別。

與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

比如說,喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作,而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。

如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作,而讓一個風險規避者去炒股票,他們可能都會對自己的工作感到不滿,工作績效自然不會好。

  為每個員工設定具體而恰當的目標

  有證據表明,為員工設定一個明確的工作目標,通常會使員工創造出更高的績效。

目標會使員工產生壓力,從而激勵他們更加努力地工作。

在員工取得階段性成果的時候,管理者還應當把成果反饋給員工。

反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠,是否需要更加努力,從而有助他們在完成階段性目標之後進一步提高他們的目標。

  提出的目標一定要是明確的。

比如,「本月銷售收入要比上月有所增長」這樣的目標就不如「本月銷售收入要比上月增長10%」這樣的目標更有激勵作用。

同時,目標要具有挑戰性,但同時又必須使員工認為這是可以達到的。

實踐表明,無論目標客觀上是否可以達到,只要員工主觀認為目標不可達到,他們努力的程度就會降低。

目標設定應當像樹上的蘋果那樣,站在地下摘不到,但只要跳起來就能摘到。

這樣的目標激勵效果最好。

  對完成了既定目標的員工進行獎勵

  馬戲團里的海豚每完成一個動作,就會獲得一份自己喜歡的食物。

這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。

人也一樣,如果員工完成某個目標而受到獎勵,他在今後就會更加努力地重複這種行為。

這稱為行為強化。

對於一名長期遲到30分鐘以上的員工,如果這次他只遲到了20分鐘,管理者就應當對此進行讚賞,以強化他的進步行為。

  管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。

比如,消除發薪水的秘密程度,把員工每月的工資、獎金等張榜公布;或者對受嘉獎的員工進行公示。

這種行為將在員工中產生激勵作用。

  針對不同的員工進行不同的獎勵

  人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。

當一種需求得到滿足之後,員工就會轉向其他需求。

由於每個員工的需求各不相同,對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。

管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。

比如,有的員工可能更希望得到更高的工資,而另一些人也許並不在乎工資,而希望有自由的休假時間。

又比如,對一些工資高的員工,增加工資的吸引力可能不如授予他「A別業務員」的頭銜的吸引力更大,因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

  獎勵機制一定要公平

  員工不是在真空中進行工作,他們總是在不斷進行比較。

如果你大學畢業後就有單位提供給你一份月薪4000元的工作,你可能會感到很滿意,並且努力為組織工作。

但是,如果你一兩個月之後發現另一個和你同時畢業、與你的年齡、學歷相當的同事的月薪是4500元的時候,你有何反應?你可能會感到失望,同時不再像以前那樣努力工作。

雖然對於一個大學畢業生來說,4000元的薪水已經很高了,但這不是問題所在。

問題的關鍵在於你覺得不公平。

因此,管理者在設計薪酬體系的時候,員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。

只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。


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