沒有這樣的溝通，管理必然失敗

沒有這樣的溝通，管理必然失敗

本文轉載自微信公眾號：星空時間(ID: Time4Space)

作者：周自強，星空時間創始人，原聯想之星創辦人，原聯想控股董事長柳傳志秘書

壹

如果你足夠幸運，你的管理理念在公司裡面很受認可，每個人都清楚你的角色定位，你的領導權力和義務也都有明確的定義，萬事具備，士氣高漲，你一呼百應，帶領大家達成目標，團隊業績提升……

1

不幸的是，這種情況很少發生。

更普遍的情況是，你帶著一腦門子想法、滿腔熱血走馬上任，希望一展宏圖，結果卻處處受阻。

你能做的就是新官上任燒把火，可能還不到三把就偃旗息鼓。

團隊運轉照舊，雖然還是完成了KPI，但有你沒你似乎都一樣，你作為領導者的價值又在哪裡呢?

在我們的上一章《如何讓每個人都更加主動的工作》中，我們談到了團隊領導者應該扮演的角色和承擔的責任。

這一章，我們來講講要扮演好你的角色、行使好你的責任的必要前提。

貳

管理的難處在於，你的上級、下屬以及其它協同部門的人，可能沒有人知道團隊的運作機制。

如果你團隊內的成員各個都是獨當一面的人，那就更沒指望了。

你做事的前提條件往往是缺失的。

2

所以，在你能管理自己的團隊之前，你必須首先和大家就「你的工作條件」(即你的責權)達成一致。

在一家業務高速發展的公司里，有太多不同類型的團隊，很難整出一套通用模板。

有些團隊領導者負責一個明確的利潤中心，或是某個業務大區;

有些人則可能在一個矩陣式組織中任職，向他們匯報的人可能同時還屬於其它營運部門;

還有些人屬於「任務小組」，這些小組存在的時間從幾個月到幾年不等。

不能想當然的以為每個人都知道所謂的「潛規則」，更不能想當然每個人都知道並認同你準備怎麼幹。

環境越是複雜，就越需要通過一系列工作來建立團隊運作機制，這是你和你的團隊運行的基礎。

即便你覺得，你和你身邊的人已經就你的責權達成了一致，但你仍然有必要再檢查一遍!

我們不僅想和最優秀的人同事，我們還希望能夠成為更大的事業的一部分。

但是如果你僅僅只是3萬名員工中的一人，顯然是不夠的。

它需要我們成為團隊中的一部分。

是什麼讓一群人成為一個社區或一個團隊?開放的溝通、為決策提供建議並影響決策的機會、以及對團隊內其他人的了解。

叄

今天在很多專業組織中，團隊管理所採取的形式並不能被稱之為管理。

員工被鬆散的分成業務部門、營運部門或項目小組，而團隊負責人的角色主要是行政上的，而不是管理。

作為頭，你需要監督短期經營指標，比如收入、費用、應收帳款等等，但是卻極少甚至沒有權力來對團隊中的其他人進行督導，尤其是那些比你資深的老員工。

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在一家公司里，老員工對自己的自主權會看得特別重，他們會把時間分配在自認為正確的事情上，絕不會讓別人來告訴自己在這家公司該做什麼，不該做什麼——「你才來幾天，你知道這公司大門朝哪兒開麼?就對我指手畫腳?」

在這種情況下，你作為領導者的行動自由度會受到極大的限制。

此外，在這樣的共識下，你基本上也沒有時間來行使作為領導者的職責。

你需要像其它人一樣忙於業務，做出業績，承擔創收的責任，而公司對你的評價也基於你的個人業績，而不是你是否是一名合格的團隊領導者。

公司領導人說：

我們始終把打造高效團隊作為我們重要的和長遠的目標。

但是，我們當下更重要的問題是，公司現在需要提升業績。

所以雖然嘴上同意，但很多部門領導還是會為了具體的工作或業務而放棄他們的管理職責。

雖然我們告訴大家，我們更看重他們對團隊的打造和培養，但大家還是普遍認為把KPI做好的回報比其他所有事情都高。

而團隊負責人則說：

我都不知道公司對我的要求除了做出業績還有什麼。

沒有人告訴我我的工作到底是什麼，我應該從具體工作中擠出多少時間來用於管理，我又該把這些時間花在什麼地方?

當我一開始接受這個(管理)崗位的時候，我以為是因為我的專業能力很強。

但現在看上去公司要我做的事太多了，但沒有一件能提高我的專業能力。

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在很多公司，所謂的團隊只不過是相同工種的人的簡單分類。

公司對團隊領導人稍加培訓，就把他們派回到毫無變化的環境中去，然後等待奇蹟發生。

然而奇蹟不會發生。

肆

為了避免這樣的問題，你必須儘早和你的團隊成員以及你的上級談清楚一些條件。

不要害怕提出問題。

你必須在接受工作任務後立即這麼做，否則一定會失敗的。

除了我們在前一章提到的關於你自身的角色定位，你還需要(至少)澄清以下這些內容：

時間的保障

指導他人的權力

公司如何評判你的業績和薪資

是否有權力就團隊成員的薪資向公司提出建議

如何評價「非本職工作」時間

你需要從公司/上級爭取的支持

時間的保障

管理無效的最大原因可能就是領導人沒有足夠的時間來行使職責。

在很多公司，團隊領導者需要和其他成員一樣把全部時間投入到具體的業務中去。

因此，他們依然會把自己個人的業績放在第一位，而把指導他人的責任放在第二位——若且唯若他們有時間的時候才去做。

不意外的是，因為大部分人的業務是非常忙的，所以總得要有所捨棄，而被捨棄的幾乎總是他們作為團隊領導者的責任。

一名領導者這麼說：

我做這份工作是因為我相信在年終的時候，大家會因為我的努力和投入而記得我。

我也相信，如果我投入不夠就達不到業績指標，就得不到應得的報酬。

真正的問題不在管理者，而在公司。

很多公司領導人都曾公開或私下裡表達過，雖然他們認可團隊管理的理念，但他們並不準備冒公司業績下滑的風險。

管理層也不準備給團隊領導者以保證，即如果他們花時間履行一名領導者的職責而且還能履行的很好的話，他們可以免受其個人業績或創收任務下滑的懲罰。

公司高管會擔心，一旦他們把一些管理、教練和指導的行為交與團隊領導者，會導致公司出現財務業績上的「黑洞」。

公司需要為團隊領導者確立比較明確的時間，讓他可以用於管理和指導團隊成員。

一個行之有效的辦法是同時限定時間的上限和下限。

設立下限的目的是向領導者傳遞一個明確的信息，即公司認為他所承擔的指導責任很重要。

設立上限則意味著，在這件事上花更多的時間並不能成為個人業績下滑的藉口。

3

指導他人的權力

作為一名管理者，你為團隊貢獻價值的重要途徑之一是向團隊成員反饋他們的工作表現，並在後續工作中跟進。

很多管理者在幫助團隊成員制定未來工作計劃上確實花了不少時間，但是如果沒有跟進，執行效果就很差。

反饋機制是團隊領導者和成員之間最重要的機制。

他能夠提醒每個人記得自己的承諾，在困難的時候提供援手，幫助推動項目的實施，達成顯著或盈利的效果，從而給每個人都帶來幫助。

最差的反饋是沒有反饋。

但是，你不能想當然的認為每個人(或公司管理層)都自動默許你有權力參與到這種非正式的、一對一的互動中。

有時候，你還需要越過你的員工直接和他的客戶進行接觸。

你需要確認每個人都認可你這麼做是行使你的管理權力。

你需要判斷什麼樣的指導工作是可被接受或不被接受的。

在有些場合下，這種「干涉的權力」被公認為是管理者的天職。

但在另一些場合下，則必須要進行談判。

但無論什麼情況下，都不要想當然。

你需要確保每個人都很清楚的知道你的權力。

你首先要和公司管理層確認，然後是你的團隊成員。

3

公司如何評判你的業績和薪資

對管理者的激勵應該和公司利益的最大化保持一致，對他們的評價考核應該主要取決於他所領導的團隊的成績，而他們個人的績效則應該被放到第二位。

管理者自己依然要做業務——創造收入，但是個人成績不再是考核他們的主要因素。

只有團隊成績的提高才意味著他們完成自己的職責。

如果他們能夠在幫助團隊獲勝之時還能保持個人業績，那是最好的。

但如果兩者無法兼顧，那他們必須清楚的知道團隊利益是第一位的。

但這一點在很多公司都無法實施，各有各的原因。

很多公司對於不能把全部時間用於一線業務的人有著深深的不信任。

因為不願意讓團隊領導者減少他們在業務上花費的時間，很多公司會考慮引入外部「導師」或「教練」，每個人在一個小團隊上都花一些時間。

這在團隊較小的情況下(比如說5個人)是有好處的。

團隊領導人需要有足夠的自信，即自己作為領導者的業績評估在個人考核中占有很重要的位置。

這會讓領導人更多的把目光放在全局;更重要的是，團隊中的每個人也都知道他們的領導人在業務工作上的投入減少並不意味著他不勞而獲。

至於說到薪酬，領導者不應該享有「崗位薪資」。

每一個在管理崗上的人不會因為他被提升了就自動得到更高的報酬。

事實上，管理者應該因為他們確實能夠提高整個團隊的業績表現而得到更高薪資，而不是僅僅因為得到了那個崗位就加薪。

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是否有權就團隊成員的薪資向公司提出建議

團隊領導人必須有正式的權力，能夠對其團隊成員的業績評估和薪資水平提出建議。

團隊領導人不可推卸的核心工作是讓團隊制定其工作計劃並跟進每個人的工作以確保一流的執行力(後者是最重要的也是最花時間的)。

應該鼓勵領導者儘可能地依賴他們的個人魅力、影響力和號召力力幫助他的人發揮最大的潛力。

但是，也不能太天真，領導者必然會遇到不合作的情況，比如團隊成員拒絕某項任務或者說了做不到。

這種情況下，公司該如何做?最好的解決方案是讓團隊負責人在員工績效評估和薪酬系統中有一定的發言權。

團隊負責人不可以決定成員的薪資，他的意見也不能是績效評估的唯一來源。

但是，他應該有機會對團隊中每個人對集體貢獻的水平進行評價。

3

如何評價「非本職工作」

這裡給「非本職工作」打引號，是因為在團隊中，每個人都需要做一些崗位職責描述之外的工作。

比如，一名優秀的銷售除了埋頭做業務，有時候還需要帶新人、在團隊內分享經驗，一名程式設計師除了把代碼寫好，還需要寫完備的開發說明文檔。

我原來的公司建立了自己的知識管理平台，每個人都需要定期整理並上傳自己的文檔，為公司的知識庫做出貢獻。

這些工作和個人所負責的業務沒有直接的聯繫，短期內也無法提升自身的業績，但它們對團隊中其他人的成長、組織智慧的積累卻很重要。

團隊要取得未來的成功，必須要在未來的業務發展上投入時間。

比如各種市場活動，工具開發，實施培訓，等等。

不幸的是，大部分情況是這樣的：團隊列出了有關市場、培訓和工具開發的完美計劃。

然後過了幾周，你過去問他：「你上次答應的那個分享準備得怎麼樣了?」對方回答：「嗯，我還有幾個客戶要處理，太忙了，沒時間寫那個。

客戶比什麼都重要，不是麼?這個月KPI還靠它呢。

不好意思啊，老闆。

」

如果是這樣，那個文檔永遠也不會完成，而且所有其他人都有相同的想法。

那還不如不開那個計劃會，不如沒有這個團隊，也不如沒有這個老闆。

問題並不在於加班。

問題在於每個人承諾投入一部分的「非本職工作」時間用於團隊建設，就應該說到做到。

他們不需要承諾過多，但是對於已經答應的，就必須完成。

所以，這裡的責任並不是對團隊領導人也不是對公司管理層的。

這裡的責任是每個人必須要達成他們自己對團隊所作出的承諾。

而團隊領導人(以及公司管理層)的責任很清楚：監督並幫助人們說到做到。

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你需要從公司/上級尋求的支持

除了下屬，你還和你的上級進行溝通，獲得他們對你工作的必要的關注和支持。

他們對你的關注和支持應該包括以下這些方面：

☞ 隨時能夠站出來，不斷的告訴大家打造高效團隊是公司的第一要務

對於公司領導人來說，重要的價值觀或管理理念必須不斷重申，堅持不懈。

有些領導會擔心這樣做，會被人嫌棄嘮叨。

但是，一旦領導人停止這麼說，大家就會覺得這件事其實沒有那麼重要，最終在工作中會懈怠下來。

執行當然是最後的檢驗，但時時強調、反覆宣貫，是檢查落實的前提。

如果領導人不是時時提醒安全的重要性，你如何才能指望運營人員會在沖業績的同時還始終對安全有敬畏之心呢?

☞ 想辦法讓不配合的人參與進來

任何與眾不同的舉措都會遇到組織里反對的聲音，強烈的反對或者可以通過強壓來執行，但消極的怠工就不好處理。

松井擔任無印良品總裁時在公司內部推動變革，也遇到了反對的勢力。

他的方法既不是妥協、也不是強行壓制，而是採取了「溫水煮青蛙」的策略。

一句話概括，就是讓反對者以負責人的身份參與到變革項目中來，比如讓抵制MUJIGRAM的人擔任製作委員會成員。

這樣以來，這些人儘管一開始懷有「極不情願」的心情，最終還是在自己擅長的領域中為機制的創建貢獻了力量。

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☞ 主動參加團隊會議

你能從你的上級那裡得到的最有力的支持就是他們的關注。

通常在員工看來，大老闆的眼光看在哪裡，哪裡就是重要的。

所以，如果你能說服你的上司，時不時以「外部觀察者」的身份，參與到你們團隊組織的一些活動中來，你可能會得到意想不到的效果。

☞ 扮演啦啦隊長

第二有力的支持就是啦啦隊長。

公司領導層通過面對面、郵件或任何其它方式與團隊領導人、團隊成員溝通，告訴他們自己所了解到的進展，並且對他們的進展及時肯定和鼓勵，就能強化領導者的舉措並激勵全體成員向著正確的方向前進。

☞ 建立團隊領導者之間的交流機制

定期和其它團隊的領導者之間交流，分享各自的經驗和心得，有助於共同成長，並將好的做法在公司進行推廣。

2007-2015年，我組織了8期聯想之星創業CEO特訓班，CEO們對這個班最高的評價不是老師講課多麼好，而是同學之間的交流對他們的價值。

公司內部的管理者也應該如此。

☞ 定期檢查、評估進展

你需要和你的上級建立定期溝通的機制，審視團隊工作的進展、獲得反饋，討論具體的困難並共同尋找解決方案。

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伍

在《如何讓每個人都更加主動的工作》一文中，我們提到，對於一名團隊領導者來說，比「自嗨」更重要的是「讓別人嗨」。

同樣的，當我們躊躇滿志地準備實施我們的想法之前，比「知道我想怎麼做」更重要的是「讓大家知道我想怎麼做」。

這不僅僅是簡單溝通的問題，還是一個建立有效機制的過程。

需要技巧，也需要堅持不懈的嘗試。

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