具備這12種能力，你也可以做管理！

管理二字在很多人的眼中，既熟悉又神秘，甚至有一些身處管理層的管理者，可能也只是知道它的含義，卻很難抓住它的核心本質。

法國傳統管理學家亨利·法約爾曾說過：「管理就是預見、計劃、組織、領導、協調和控制。

」

現代管理學之父彼得·德魯克認為：「管理就是實踐而不是實施，管理不是了解而是行為。

」

美國著名管理學家赫伯特·西蒙則指出：「決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。

」

一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。

雖然管理者所處的位置不同，但是同樣都作為管理者，就要肩負管理的責任，這也就要求管理者的能力和普通員工不一樣。

英國著名歷史學家斯古德·帕金森通過長時間的調查研究發現，在企業運營中有一種現象，那就是：大部分能力不強的人不願意使用能力比自己強的人。

他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》，書中詳細闡述了造成這種現象的原因，以及會產生的嚴重後果。

他認為：一個單位或企業之所以機構膨脹，極有可能是能力不強的領導在位。

對於一個能力不強、不稱職的領導來講，當他執政一段時間後發現出了問題，他可能有三種選擇。

第一、自己申請辭職，把位置讓給能幹的人這幾乎是不太可能的。

因為管理者如果要辭職，會損失自己很大的利益。

第二、找一個能力強的人作副手，協助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。

因為有不少管理者害怕這協助者今後成為自己的競爭對手。

第三、選用兩個水平不高，能力沒有自己強的人協助工作這是不少單位和企業管理者所選擇的。

好處是：①他們分擔了自己的工作，可以將責任分到他們頭上;②自己可以高高在上，發號施令，有權威感;③他們兩個不會成為自己以後的障礙;④由於有兩個人在做工作，就很容易產生矛盾，而自己可以像一個仲裁員一樣來評判他們的對錯。

第三個方法對於能力不強、不稱職的領導來講確實不錯。

由於兩個助手的能力也不高，於是上行下效，他們也為自己找兩個更無能的副手來協助工作。

如此發展，單位或企業的機構部門就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互牽制，效率極低的領導體系。

能力不強的人一旦占據了領導崗位，企業的各種不良現象就會出現，逐漸形成惡性循環，企業也為其用人不當造成的惡果而買單。

所以企業在選擇管理者的時候一定選擇有能力的人來擔當，就像最近熱播劇《獵場》中，一些企業為了找到有能力人才當公司的管理層，不惜耗時耗力花費重金。

一名有能力的合格的管理者至少要要具備以下這12種能力

1、專業能力

作為一線管理者日常管理工作的重點集中在團隊執行上，其是否具有專業技術方面的能力尤為重要。

只有成為業務尖子、行家裡手，在管理團隊成員時才具有較高的權威性，別人也才會信服你。

因此，一線管理者在自己所管轄的團隊里，業務技能應嫻熟，並能夠科學指導下屬提出合理化建議，幫助其在具體的工作中做出正確判斷。

2、目標管理能力

就日常管理工作而言，管理者可以針對具體一項工作任務設定任務主題、完成時限與具體任務量，以提高下屬員工的參與意識。

在處理業務時，設定主題、時限、數量等具體的目標，提高員工們的參與意識。

3、問題解決能力

管理者應具有及時發現問題、解決問題的能力，就是能夠對阻礙完成任務目標的問題有所預見，通過調研與分析找出原因，並採取相應對策加以解決。

4、組織能力

為了達成團隊的目標，利用團隊每一個成員的特點進行任務的分解，科學的分工，發揮每個成員的優勢，同心協力，才發揮團隊最大能量，優質高效的完成既定目標。

5、溝通能力。

為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。

惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

6、協調能力。

管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。

此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。

即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。

只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

7、規劃與統整能力。

管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。

換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。

特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

8、決策與執行能力

在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

9、傾聽的能力

很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找自己評理，管理者只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需作出什麼決定來解決此事。

這就是傾聽的好處。

因為每個人都希望受到重視，並且都有表達自己意見的願望。

所以，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。

10、激勵的能力

要讓團隊成員充分地發揮自己的才能努力工作，就要把下屬的「要我去做」變成「我要去做」，實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。

如果用激勵的方式而非命令的方式安排員工工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。

優秀的主管不僅要善於激勵員工，還要善於自我激勵。

作為一個基層領導，每天有很多繁雜的事務以及大量棘手的事情需要解決，其所面對的壓力可想而知。

通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。

11、人才培養能力

優秀的管理者一定擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

還要有培養團隊接班人的能力，現在的位置不是你的終點，如果你的團隊成績優秀，領導想繼續重用你，但是沒有合適的接班人，那你只能等待下一個機會了，所以一定要在團隊中選好自己的接班人，重點進行培養！

12、個人人格魅力

有魅力的管理者，總是能夠凝聚員工，提高士氣，在激烈的市場競爭之中屢建功勳、成就大業。

有魅力的管理者，會使員工感覺有奔頭、有希望，哪怕是面對困難也無所畏懼，因為員工堅信困難只是暫時的，管理者一定有辦法帶領員工戰勝困難、奪取勝利！員工總會敬畏有魅力的領導，也會忠於自己的團隊。

一名有能力的合格的管理者的有效管理六原則

1、注重成果：

以結果為導向，把精力和注意力放在「行得通」的事情上：管理是一種追求或取得成果的職業，在管理中起決定作用的只有成果。

檢驗管理的試金石是：是否達到了目標，是否完成了任務。

當然，這個原則並不是在所有情況下都會適用，只有在不那麼容易取得成果的情況下，這個原則是必要的，有效的。

一旦我們使用這個原則去看待問題，我們就會發現許多人是從消極的角度去看問題，他們總是為一切找藉口，什麼這行不通，那不可能的。

2、把握整體：

管理者之所以成為管理者，不是因為他們身居高位、收入頗豐或享有特權，而是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任，至於他們的職位是什麼，從事哪個行業，這無關緊要。

管理者應該理解自己的任務，不應該從自己的職位出發，而應該著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。

是看重職位還是看重貢獻?不但能夠判斷出一個人是否是真正的管理者，還可以知道他對「管理」的理解程度的深淺。

3、專注要點：

專注少數真正重要的東西許多管理者和管理著作似乎熱衷於尋找所謂的什麼「秘密」，其實這是一種冒險的行為。

倘若真的有什麼秘方，那專注要點應該首當其衝。

在管理中，精力分散、日理萬機往往被視為一種有幹勁和有效率的表現，但從反方面說明，具備專注要點的能力、技巧和紀律性，就是效率很高的典型表現。

專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。

4、利用優點：

不是去克服什麼「弱點」;「利用優點」是指利用「現有」的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點，關鍵在於利用，而不是去克服什麼「弱點」。

但現實中的很多管理者總是致力於與之相反的方面：一方面致力於開發新的優點，而不是發揮現有的優點;另一方面是忙於克服弱點，而不是發揮優點。

如果是這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。

5、相互信任：

沒有刻板的理論和方法怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢?有些管理者一板一眼的按照教科書上的來做，熟悉所有激勵理論，並按照這些理論來進行管理，但效果卻不是很好。

其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，包括下屬和同事，那他管理的部門或組織的工作氣氛總是和諧的，或者說企業文化總是健康的。

但如果缺乏信任基礎，為樹立企業文化和激勵下屬所做的努力都是沒用的，甚至會起到反作用。

6、正面思維：

發現和抓住機會要比解決問題更加重要正面思維的關鍵在於用正確的或創造性的方式思考，正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。

相當一部分人將管理者看作是解決問題的人。

因此管理研究者們不斷嘗試去為管理者總結出在不同情況下解決問題的方法，希望以此去完成他們最重要的任務，但這個觀點現在看來是不完全正確的。

事實上，發現和抓住機會要比解決問題更加重要，即使一個部門或組織的所有問題都得到了解決，也遠遠沒有意味著這個部門或組織抓住了它可以利用的機會。

但這並不是說管理者可以忽視現在的問題。

有效率的管理者能夠清楚的看到問題和困難，並不逃避，而是先去尋找可能的辦法和機會，他們的態度是「在這個問題上是不是有機會可以利用?」