如何培養中國企業的教練式領導？

全文共2734字，閱讀時間大約6分鐘

自從上個世紀美國AT&T 公司把網球教練Timothy·Gallway 的教練經驗引進公司管理以來，教練式領導就逐步在波音、寶潔等世界500強公司不斷實踐。

目前，教練式領導這種激勵潛能、提高效率的管理模式，正受到了越來越多企業的青睞。

領導模式的轉變

一項來自美國國際訓練協會的專題研究發現，領導模式與企業狀況呈正相關。

該研究通過對1700 多名中外企業領導人及其所在企業的數據分析，得出了這樣的結論：

卓越領導身上，集中了卓越企業的全部基因密碼，破譯了這些密碼，就揭開了卓越企業的全部奧秘。

一個企業能否從出生、成長到成為優秀、直至走向卓越，領導者的管理方式是一個重要的影響因素。

縱觀中國本土企業「掌門人」領導方式的變化，正經歷著從「帶動式」到「管控式」再到「教練式」的演變過程。

在80年代初期，大部分創業者所用是「帶動式」的領導方式，領導者往往身體力行，並信奉「領導就是榜樣」。

這個時期的管理者既是出資人又是經營者，本身還是「主力隊員」。

在企業創業初期，第一代領導者主要依靠自身的智力和體力來帶領企業向前發展。

然而，隨著企業的不斷發展壯大，管理對象逐漸增多，管理情況也變得錯綜複雜。

對許多管理者來說，單憑自身的智力和體力已經力不從心。

很多採用這種模式的企業，往往走過創業階段卻沒有逃脫失敗的命運。

其原因就在於領導者自身的能力達到了極限，又無力去整合外部資源，結果不堪重負，最終導致企業的坍塌。

進入上個世紀80 年代後期，隨著質量管理體系、業務流程再造的盛行，大多數企業領導者採用了「管控式」模式。

在這種管理模式中，管理者往往是傾向全面管控企業，並「從人治走向法治」。

當時轟動一時的「海爾老總張瑞敏砸冰箱」樹立質量意識、建立流程管理，就是該領導模式的一個縮影。

在「管控式」模式下，企業領導者為了應對日益增加的管理層級和管理幅度以及複雜的管理情境，建立了各項嚴格的管理制度和一系列管理流程。

毫無疑問，「管控式」領導把人治變成了法治，提高了管理效率；然而，這種領導模式也帶來了管理的「機械」和「僵化」，企業稍不留心就容易在「管控」中失控。

正所謂「成也管控，敗也管控」，不少處於成長階段且具一定規模的大企業一夜之間轟然崩塌。

在本土企業經歷陣痛、反思之時，西方企管專家學者經過悉心研究與實踐，大力推行「教練式」領導方式，並已成為歐美企業家提高生產力的最新有效管理模式。

在全球500 強企業中，超過半數以上實行教練式領導。

在這些基業常青的企業中，「領導是教練」、「不善教練就不能領導」已經被多次證明其可行性和正確性。

美孚石油、IBM、寶潔、微軟等國際著名企業都在內部推行「教練式領導」。

教練式領導的奧秘

歐美企業界盛行的教練式領導是從體育項目中的教練方式借鑑而來。

在體育世界中，強調以人為本的教練通常是以激發個人潛能，發揮人的積極能動性，幫助被教練者去發現和創造更多的可能性為工作目標。

因此，教練不是給被教練者一個現成的方法，而是激勵被教練者自己看到新的可能性，自己找到方法。

通過角色模範，教練將作為嚮導給予支持，幫助人們明確他們的目標、價值觀和角色，讓被教練者去發現自身潛藏的能力，並且可以通過調適發揮出來，最後通過自己的力量達到目標。

因此，教練式領導不再是只會命令、評估和監督，而是能夠有效運用教練技術於管理工作中。

旨在提升企業或組織績效、改善員工表現、引發團隊智慧、並實現卓越成果。

正因為如此，教練式領導也被稱為「企業教練」。

綜合而言，體育教練更像是一枚指南針，給隊員們指出方向和方法；而企業教練更像一面鏡子，提供的是一種心態和行為的訓練，幫助被教練者反求諸己，支持他們找到屬於自己的答案。

在採用傳統管理方式的企業里，往往會出現這樣的情況，就是這個企業最高的管理者的水平有多高，這個企業就只會有多大發展，也就是說，最高管理者的水平成為企業發展的上限。

相比之下，教練式領導能大力提升企業的發展潛力，其原因在於該方式可以培養員工良好的心態，讓員工能做到知行合一。

通過自己做給員工看，再放手讓其操作，並及時給予調適和指導，能有效提升員工發現問題和解決問題的能力，提升團隊的整體作戰能力，帶出核心團隊，創造更大的業績。

這種方式也能培育和加強管理者的領導風格和魅力，令自己更具影響力。

「帶動式」領導是像我這樣做，「管控式」領導是照我說的做，「教練式」領導最特別，這種模式是有你有我，我陪你做。

如何培養中國企業的教練式領導？

要想最大限度地挖掘員工的潛力，企業需要有一位教練式領導。

事實上，雖然教練式領導為企業的發展注入了許多的新活力，但是要成為一名合格的教練式領導卻非一件易事。

（一）教練式領導者要懂得如何教授下屬

正如英特爾公司前CEO 格魯夫所說的「一個教練應該曾經是個好選手」，不僅要教怎麼做，還要教為什麼要這樣做。

只有這樣，才能做到管理大師彼得·聖吉所倡導的領導者教師角色：「促進每一個人學習」。

例如，聯想的柳傳志不僅經常抽出時間和高管們單獨面談，也會利用各種會議和培訓的場合對管理層言傳身教。

（二）教練式領導要會「提問」

提問充滿智慧，不僅能夠支持被指導者發掘新的視野，擴大思考的領域，更能激勵被指導者將想法付諸行動。

通過提出適當的提問，激發指導者自發性思考，幫助被指導者自行找到解決方法，從而提高解決問題的能力。

提問，改變了上司和下屬的身份，上司從專家、顧問的身份變成陪伴下屬自我探索的鏡子、夥伴；

下屬從答案的獲取者變成了獨立的探索者、責任的承擔者。

（三）教練式領導要善於設定目標

目標管理是教練式領導普遍運用的一種方式。

很多深諳此道的教練式領導者都認為，目標管理能夠最大限度地激發合格領導人必需的兩項基本素質：

1、主動達成甚至超越目標的自我要求；

2、能夠創造一個環境，促使團隊成員追求卓越並積極尋找解決問題的方法與途徑。

（四）教練式領導學會「陪伴」，不是培訓

俗話說：「扶上馬，送一程。

」美國《公共人事管理》對企業只採用培訓與採用培訓加教練的效果調查比較表明，培訓能增加22.4%的生產力，而培訓加教練可以提高88%的生產力。

在很多成功將教練式領導方式推廣到整個企業的公司，都將教練與培訓等人力資源管理機制很好地結合。

實際上就是將員工主觀能動性的激發與實際的工作技能培訓合二為一，在提高員工能力的同時，真正為企業帶來實際價值。

記住：能力是練出來的，結果是盯出來的。

事實證明，指揮、命令、控制的傳統管理只會使員工缺乏創造性，已不能適合現代企業的知識型員工。

一項調查表明，知識型員工真正發揮出來的價值不到20%，而80% 的潛能在沉睡。

知識型員工的智慧流失，將給企業造成巨大的隱性損失。

在當前企業管理者面臨如何真正調動知識型員工的積極性這一困惑時，教練式領導或許是一條可行的出路。