博雅匯：MBA面試領導力考查高分策略

【MBA領導力考評——面試問題1】

請簡述一下你們公司的績效考核體系，你們部門的績效考核機制是怎樣的？

【考查方向】考查申請人對現代企業績效管理制度的了解程度，進而考查申請人對現代企業管理制度的理解和管理者綜合素質。

【解析】 績效考核是現代企業管理的重要內容，企業的長期發展和高效率的管理離不開科學的績效考核機制。

優秀的績效考核機制有利於激發員工的工作熱情和積極性，形成 企業的凝聚力，有利於企業的高效運營和長期發展；反之，一套不合理的績效考核機制往往會嚴重削弱員工的工作積極性，甚至導致企業員工人浮於事、嚴重內耗的 不利局面。

因此，制定和執行一套有效的績效考核體系是企業管理者所承擔的重要任務，也是現代企業管理的重要組成部分。

這部分內容也是MBA提前面試所要考 查的重點內容。

【面試指導】在回答本面試問題時，考生應當系統總結所在企業的績效考核機制，並說明其中的具體實施細則和主要考慮的方面，同時加入自己對現代企業績效考核的理解。

例如，對於管理職能崗位、銷售崗位、技術崗位等不同類型的崗位應當有不同的績效考核機制和評價理念。

從管理學的角度來講，績效管理（performance examination)是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

在中外企業管理實踐中，最常用的員工績效考核指標是企業關鍵業績指標

(Key Process Indication,KPI)。

該指標是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化 管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部 門人員的業績衡量指標。

建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

KPI績效考核體系強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。

按照考評的主體，我們可以將業績考評分為以下幾類：

(1)主管考評。

指上級主管對下屬員工的考評。

這種由上而下的考評，由於考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。

但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。

(2)自我考評。

指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。

這種方式透明度較高，有利於被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己，但最大的問題是有「傾高」現象存在。

(3)同事考評。

指同事間互相考評。

這種方式體現了考評的民主性，但考評結果往往受被考評者的人際關係的影響。

(4)下屬考評。

指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。

一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。

(5)顧客考評。

許多企業把顧客也納人員工績效考評體系中。

在一定情況下，顧客常常是唯一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

實際上，上述5個角度的業績考評及構成管理學意義上的「360度考評方法根據西方國家的最新管理理論，企業所指定的業績考核指標應當遵循SMART原則，即:

S(Specific)——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確地理解目標。

M(Measurable)——可量化的。

一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。

目標、考核指標更要量化，「比較好」、「還不錯」這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。

沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差。

A(Attainable)——可實現的。

目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。

比如對銷售經理的考核，去年銷售收入 2000萬元，今年要求1.5億元，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。

指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史 的情況來設定的。

R(Relevant)——實際性的、現實性的，而不是假設性的。

現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的。

T(Timebound)——有時限性的。

目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。

如要求2000萬元的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬元的銷售額，這樣才有意義。

企業的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施，把每一個步驟列為一個作業單元：

第一步：確定考核周期。

依據企業經營管理的實際情況（包括管理形態、市場周期、銷售周期和生產周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。

每個周期進行一次例 行的重點工作績效考核。

對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核。

可以實行時段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工 作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終順結果。

第二步：編制工作計劃。

按照考核周期，作為考核對象的職 能部門、業務機構和工作責任人，於周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納人考核的重點工作內容進行簡要描述。

每一項重點工作都要明確設置工作完成的 時間指標和質效指標。

同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。

必要時，附加開展重點工作的保障措施。

周期工作計劃應按照時間要求編制 完成，並報送考核執行人確認，然後付諸實施。

第三步：校正量效化指標。

績效考核強調重點工作的開展和完成必須設置量 效化指標，量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。

重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。

另外，在實際工作的操作中，並不是所有 的工作結果或成效，都可以用數據指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業素質和及時的信息溝通。

因此，考核執行人應會同考核對 象，對重點工作的量效化指標進行認真校正並最終確定，保障重點工作的完成質效。

第四步：調控考核過程。

在管理運轉中，存在並發生著不確定性因素，容易造成工作變數，考核也是如此。

當工作的變化、進展和預置的計劃發生衝突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然後對工作計劃和考核指標作出及時、適當的調整改進。

第五步：驗收工作成效。

每個周期期末，在設定的時間內，考核執行人依據預置或調整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。

按照每項工作設置的

量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，並就工作的績效改進作出點評。

第六步：考核結果運用。

考核的目的是改進績效、推進工作、提髙效率。

考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結果。

如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。

要切實結 合企業管理資源的實際情況，充分考慮企業文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。

在這裡簡說幾種考核結果的運用方法。

一是考薪掛鈎，就是考核結果與薪資收入並軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。

這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以是獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。

二是考職掛鈎，把考核結果與考核對象的職位掛鈎。

考核對象由於主觀因素，在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適於承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。

三是信息整合，通過考核，可以反映、整合併有效利用多個方面的考核信息。

有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等。

考核結果的信息運用，能夠為企業的工作決策、管理運轉和人才的培養使用，提供重要的信息支持。

【MBA領導力考評——面試問題2】

請你談一談你是如何理解管理者與領導者之間的區別與聯繫的。

【考査方向】考查申請人對管理學基本概念的了解程度，進而了解申請人的領導力水平和對自身管理職能的認知程度。

【解析】在企業日常管理中，擔任管理職務的領導者往往對管理者與領導者之間的區別與聯繫缺乏清晰的認識。

雖然本道面試題目側重概念的分析，但也從側面反映出申請人的自身管理者素質。

【面試指導】

(一)概念

領導者是一種社會角色，特指領導活動的行為主體，即能實現領導過程的人。

管理者是指在組織中從事管理活動、擔負管理職能的人，即負擔對他人的工作進行計劃、組織、領導和控制等工作，以期實現組織目標的人。

管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自於他們所處的職位和組織所賦予的正式權力，領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產生的，領導者可以不運用正式權力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動。

（二）聯繫

領導者和管理者都是在組織中擁有權力的個體，在組織中處於舉足輕重的位置，他們工作的最終目標都是為了組織發展，他們的工作對組織的發展產生重大影響，二者之間沒有根本的利益衝突，只有二者之間合作才能使組織更好地發展，「理想情況下，管理者應該同時就是領導者」。

(三）區別

對於領導和管理的區別，約翰•科特是這樣說的：「領導是用來做什麼的？是用來構建一個遠景和策略的，是用來協調、擬定策略和協調相關人士的，他要排除障 礙，要提升員工的能力，以實現遠景。

什麼是管理？管理不僅僅是上面的這些東西，管理是運用計劃、預算、組織、人事、控制以及問題來解決、維持既有的體 系。

」

領導者和管理者有著如下區別：

1.在工作範圍方面：首先從領導者方面來說，領導者提供的是方向性的東西，需要 從宏觀上把握組織的發展方向，為組織制定長期規劃，而且要時刻思考如何打破固有秩序，不斷創新，通過進行創新型活動來進行組織變革。

領導者要解決的是本組 織發展中的根本性問題，同時還要對組織的未來進行一定程度的預見，總的來說，其工作要具有概括性、創新性、前瞻性。

其次從管理者方面來說，管理者要做的是 具體化的東西，需要在已有規劃指導下做好細部工作，為組織日常工作作出貢獻，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態並使之穩定保持，因此有時 管理者會進行一些重複性的工作，管理者對待問題不需要過分追本溯源，他們要做的是將已出現的問題很好地解決，總體來說，其工作具有具體性、重複性、現實 性。

2.在自身素質方面，不同的工作也對他們提出了不同的素質要求：

(1)領導者在活動中主要運用的是個人魅力，好的領導者用個人魅力影響其下屬，使他們願意去聽從領導者，願意遵照領導者說的去做，而管理者似乎更傾向於運用組織上賦予的權力去做事，管理者用權力樹立威嚴，讓下級「懼怕」，不得不聽從其指揮，按其指示去做事。

(2)「領導者要求做正確的事情，有關於任務的願望，習慣從外向內看事情，喜歡深入第一線，知道如何做，對生活充滿熱情，首目標驅動，關注對的事情。

管 理者要求正確地做事情，知道做什麼，有對任務的看法，習慣從裡向外看世界，喜歡高高在上，知道說什麼，喜歡得過且過，行動保守，受約束驅動」。

(3)領導者積極、大膽，具有拓展創新精神，喜歡討論且性格隨和，善於搞好人際關係、安撫員工，認為工作是一種樂趣，對待工作主觀性較強，較為隨意。

管 理者相對於領導者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多於開拓，獨立自主性較強，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看做是完成任務的過程，為工作而工作，工作 似乎成為了一種負擔，對待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。

(4)一個好的管理者是可以通過學習而培養出來的，而好的領導者更傾向於天賦性。

3.在工作側重點方面：

(1)領導者看重的是結果是否符合他的預計，不過多關注過程，而管理者強調的是完成目標的過程是否符合要求，有無偏差。

(2)雖然都對效率和效益有追求，但手段不同。

「領導者是通過人與文化的運作，因此是柔和而溫暖的；管理者則是以階層和系統運作為主，所以是剛硬而冷酷的。

」

(3)領導者關注人，管理者關注生產；領導者提出問題，管理者解決問題。

(4)「領導者強調『有機的情感非邏輯』，管理者強調『機械的效率邏輯』」。

4.在工作方法方面：

(1)領導者工作較為隨意，靈活性強，不按理出牌，工作與領導者個性有很大關係；管理者以冷酷無情形象示人，把規章奉為信條，更具客觀性，因此有時領導者在部屬犯錯時可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。

(2)領導者傾向於運用激勵，「通過調動組織成員積極性來達成目的」；管理者傾向於運用控制，「按照給定條件和預定的目標，對受控對象施加主動影響」。

綜上所述，領導者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，正確認識二者的區別與聯繫有助於對日常的管理活動進行更好的把握，從而促進組織的發展。

【MBA領導力考評——面試問題3】

你在剛開始工作時是從事技術工作，後來轉作管理，你覺得有哪些轉變？

【考査方向】了解申請人對管理工作的理解，進而評估申請人的管理者潛質。

【解析】 在MBA面試考生中，很多來自IT和製造等領域的考生有不同年限的技術工作經驗，其後轉作管理工作。

對於MBA面試考官而言，考生的上述職業履歷，一方面 意味著考生對技術有較為深入的理解，可以在充分把握技術細節的基礎上作出更為科學的管理決策；另一方面，如果考生的技術背景過於深厚，則有可能導致其管理 職能的發揮受到限制或在管理職能的轉變上存在困難。

面試考官提出本道面試問題的目的在於了解申請人對智能轉換的理解以及管理者潛質。

【面試指導】與技術工作不同，管理職能主要體現在以下五個方面：

(一）計劃

計劃是為實現組織既定目標而對未來的行動進行規劃和安排的工作過程。

在具體內容上，它包括組織目標的選擇和確立，實現組織目標方法的確定和抉擇，計劃原 則的確立，計劃的編制，以及計劃的實施。

計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實施其他管理職能的條件。

計劃是一項科學性極強的管理活動。

(二）組織

為實現管理目標和計劃，就必須設計和維持一種職務結構，在這一結構里，把為達到目標所必需的各種業務活動進行組合分類，把管理每一類業務活動所必需的職 權授予主管這類工作的人員，並規定上下左右的協調關係，為有效實現目標，還必須不斷對這個結構進行調整，這一過程即為組織。

組織為管理工作提供了結構保 證，它是進行人員管理、指導和領導、控制的前提。

(三）人員管理

人員管理是對各種人員 進行恰當而有效的選擇、培訓以及考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織既定目標。

人員 配備與管理的其他四個職能——計劃、組織、指導與領導、控制，都有著密切的關係，直接影響到組織目標能否實現。

(四）指導與領導

指導與領導就是對組織內每名成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在於使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織既定目標而努 力。

指導與領導所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關係。

指導與領導是一種行為活動，目前已形成了專門的領導科學，成為管理科學的一個新分支。

(五）控制

控制是按既定目標和標準對組織的活動進行監督、檢查，發現偏差，採取糾正措施，使工作能按原訂計劃進行，或適當調整計劃以達預期目的。

控制工作是一個延續不斷的、反覆發生的過程，其目的在於保證組織實際的活動及其成果同預期目標相一致。

管理職能循序完成，並形成周而復始的循環往復，這就是管理的基本過程，其中每項職能之間是相互聯繫、相互影響的，以構成統一的有機整體。

除了上述幾個方面的理論知識外，申請人在回答本面試問題時，也可以結合自己的管理實踐和遇到的具體管理問題來陳述自己對管理職能的認識和獨特的管理思路，通常有利於獲得面試考官的正面評價。

【MBA領導力考評——面試問題4】

請談一談你們企業的管理風格。

你認為在企業的不同發展階段，企業的管理風格是否應當有所改變？

【考査方向】了解申請人對所在企業管理風格的了解程度，進而考查申請人對現代企業管理方式的理解程度和管理者綜合素質。

【解析】在參加MBA面試以前，考生應當對偏重實踐的企業管理問題有較為深入、全面的理解和掌握。

【面試指導】在日常的管理中，通常存在四種管理風格：

1.指令式的管理風格

由管理者來指定下屬或團隊的具體工作，做什麼事，如何做，何時做，在何處做，做到什麼程度，事無巨細，無微不至（稱為高職責行為）。

其管理行為模式是：「我來決定，你來做」。

其使用的管理工具是告知、指示、指導和建立。

2.教練式的管理風格

在具有指令式特徵的同時，管理者與下屬之間採取雙向或多向的溝通、傾聽、鼓勵、輔導、澄清和激勵（稱為高支持行為）。

其管理行為模式是：「我們探討，我來決定」。

其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。

3.團隊式的管理風格

管理者給下屬大致說明，並與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵下屬積極地參與。

其管理行為模式是：「我們探討，我們決定」。

其使用的管理工具是參與、鼓勵、合作和承諾。

4.授權式的管理風格

管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權，在管理過程中更多地使用高支持（關係）行為。

其管理行為模式是：「你來決定，你來做」。

在傳統的管理理論中，局限於比較不同管理風格的優劣，關注的是哪一種管理風格更有效，管理者應該採用支持行為，還是職責行為。

其結論往往是鼓勵管理者多採取授權式的或團隊式的管理風格。

而許多管理者也存在固定的思維模式，認為自己的管理風格是長期形成,難以改變，最終形成「本色管理」，拒絕改變，而希望下屬適應自己的管理風格。

例如，聯想、海爾、三九集團都是中國比較知名的企業，這三個企業的管理模式和風格卻有很大差別。

海爾、三九是群牛式（集權式）領導體制。

在海爾，張瑞敏 是一言九鼎；在三九，趙新先是一人拍板說了算。

而聯想則是群雁式（民主式）的領導體制。

在聯想，柳傳志作重大決策時，一般會和副總及部長們交流和溝通，而 且他還有一個做法，一旦一把手和副總發生矛盾的時候，首先要聽副總的意見，而不是一把手的意見。

在柳傳志看來，主管副總最了解有關情況，所以由他首先作出 決策。

根據企業的成長周期理論，一個組織的成長大體將分為四個階段：創業期、成長期、穩定期、衰退期。

組織業務的發展必將經歷這四個階段。

在企業的不同成長階段，其所適合的管理風格也不盡相同。

1.業務初創期：企業具備規模小、尚未定型、低速發展、缺乏目標與標準等特徵。

此時，企業的管理者自身缺乏經驗積累，無法制定出明確的長期目標及相應標 准；同時，由於組織處於萌芽狀況，未來的發展態勢並不明朗，企業對員工的有形吸引力不大。

因此企業的管理者應當採取以親和型為主的管理風格，將更多的精力 集中於與員工建立良好的關係、培養家庭般的組織氛圍、加強組織的無形吸引力上；同時由於組織整體經驗的缺乏，管理者應當鼓勵員工採取靈活自主的開拓行為， 進行多方面的嘗試，以探索出組織未來的發展方向。

2.業務成長期：企業具備方向基本確定、高速發展、標準逐漸建立等特徵。

此時，企業的 管理者經過創業期的摸索，已經逐漸明確自身的發展目標,從而對員工進行過程控制有了必要的依據；同時，組織成長步人加速期，未來發展態勢良好，企業規模急 速擴張，新員工數量劇增。

因此企業的管理者應當採取以教導型為主的管理風格，給予員工長期的工作目標及相應標準，並增強對新員工的培養力度，使之能快速適 應企業發展的需要。

3.業務穩定期：企業具備規模穩定、方向穩定、發展穩定等特徵。

此時，組織進入了一個相對穩定的時期，不穩定的因素 減少了，由多年經驗積累而成的業務規則與業務標準已經自成體系，同時企業經過前期的發展，達到了前所未有的規模，員工的數量遠遠地超出了企業管理者有形控 制的範圍。

因此企業的管理者應當採取以權威型為主的管理風格，依據企業的發展方向，在企業中建立自上而下的標準體系，同時向員工解釋企業採取方針標準背後 的原因以謀求員工的認同，在員工心目中樹立權威，利用自身的無形影響力去引導員工。

4.業務衰退期：企業具備規模萎縮、業務衰退等特 征。

此時，組織的成長環境開始惡化，組織業務進入萎縮衰退狀況，企業急需變革；同時，企業員工也由於已經意識到危機的到來，因而人心惶惶，極大地影響了組 織的凝聚力。

對此，企業的管理者應當採取以民主型為主的管理風格，讓員工充分地了解企業的發展態勢，並徵求員工的意見，讓員工參與企業的決策，極大地激發 了員工的主人翁精神，發揮群策群力的效應，並鼓勵員工對以往的陳規舊習進行改革，從而避免較大的動盪與損失並從中謀取生路，以備東山再起。

【MBA領導力考評——面試問題5】

當團隊失去信心的時候，你作為銷售經理如何提高團隊的士氣？

【考査方向】考查申請人的團隊組織能力和領導力。

【解析】 團隊組織能力和領導力是MBA招生院校考查的核心方面。

具體而言，以清華、北大為代表的知名商學院希望其錄取的考生不僅具有豐富的管理知識、較好的教育背 景和企業背景，更注重申請人的團隊合作能力和領導力，這些能力也是MBA培養的重要方向和非常關注的個人素質方面。

有關團隊組織能力和領導力的相關面試問 題是MBA面試中最為常見的考查方面之一。

【面試指導】銷售團隊中，團隊的士氣與其銷售的業績是有很大關係的。

從某種意義上來講，團隊和個體一樣，在業績和士氣上都會有起伏的情況，這些現象是必然的，也是很正常的，銷售經理的重要職責之一就是提高團隊的整體業績和士氣。

一般來講，作為銷售經理，當團隊士氣低落時，主要應當考慮以下影響團隊士氣的因素：

1.個人目標與團隊目標不一致（個人對團隊的價值觀是否完全認同）

如果個人目標和團隊目標不一致，個人就會覺得團隊目標和自己沒有關係，從而各項工作缺乏積極性。

2.制度是否合理健全

制度對於管理的規範是非常必要的，也是團隊文化的基礎。

有章不行、違者不究，往往會導致優秀員工受到排擠，嚴重打擊優秀員工的工作積極性，對團隊的整體士氣也是一種挫傷。

3.對工作喪失信心

銷售人員做到一定階段，往往就失去了工作上的滿足感和成就感。

具體而言，存在以下兩種情況：一是覺得每天的工作都是重複的'，呈現心態疲憊；二是工作上的挫折對信心的打擊，進而導致迷茫的工作狀態。

4.領導的風格

團隊領導非常重要，他（她）的領導風格對團隊的影響是非常大的。

作為團隊領導，首先要具備領導力，還要有責任心，人品要端正，還要有超強的學習力。

5.是否有激勵機制

團隊既要講究整體，但又要鼓勵優秀，按勞分配。

平均主義只能埋沒優秀人才，降低團隊整體工作效率。

6.是否有團隊文化

團隊文化使團隊成員具有共同的信仰和目標，使團隊形成凝聚力和團隊合力。

作為銷售經理，可以考慮從以下角度來提升團隊士氣：

1.建立團隊精神

結合團隊管理的實踐，建立團隊精神的三大支柱是：

(1)主管的獻身精神，即時刻關注自己的責任和使命以及組織目標，對上述方面的關心要高於對個人目標的關心，同時要樂於貢獻而非索取。

(2)個人正直。

正直是領導人素質的核心，領導人的品格決定團隊精神和下屬的忠誠度。

(3)相互信任、相互幫助。

團隊中的領導者與被領導者應當相互信任，

讓團隊全體成員體會到真正的關懷。

2.建立有效的培訓體系

這方面的培訓主要包括思想觀念心態方面的培訓和銷售技能方面的培訓。

3.建立團隊溝通渠道

銷售團隊要建立非常暢通的信息溝通渠道，確保每個團隊遇到的問題能夠得到及時解決，團隊成員間建立暢通無阻的協作機制，同時使優秀團隊成員的銷售經驗能夠獲得及時分享。

4.運用激勵

通過有效、合理的激勵機制形成銷售團隊成員間的良性競爭機制，使每個銷售團隊成員的努力獲得充分的回報，從而全面調動每位銷售團隊成員的工作積極性，進而提高團隊的整體銷售業績。

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