億歐體育+分享第七期：傳統體育培訓業的核心競爭力

億歐體育+線上分享是億歐體育+事業部組織的每周一次線上分享活動，由億歐體育+事業部定向邀請紮根於體育行業、體育產業的一線創業者、從業者、公司負責人，在每周四晚上八點到九點半的億歐體育+社群中進行分享，通過徵集群友和行業人士的問題，力求分享行業乾貨，促進行業發展，促成各企業間的合作。

本期嘉賓是蘭博文體育創始人相九州，南京體育學院碩士，研究方向為體育產業經營與管理。

有著近十年的體育項目教學和管理經驗，聯合國內外體育專家教授共同研發適合中國兒童「MAH」兒童體適能課程，目前負責公司事務的決策和執行，戰略制定和規劃。

【問題1】請相總簡單介紹下蘭博文體育。

相九州：蘭博文體育註冊於2012年，主要業務是定位於3-15歲少年兒童，做體育項目培訓（籃球、羽毛球、足球等）以及兒童體適能運動館連鎖運營。

目前在訓學員1.6萬，全職教練220餘人，公司業務主要在江蘇開展。

【問題2】 公司的主要支出在哪裡？是否有想過融資需求？

相九州：公司的主要支出在場館、人力資本、課程研發、軟硬體升級等，目前融資比較順利，還未考慮下一輪融資。

【問題3】 蘭博文體育的核心競爭力在哪裡？怎麼看待公司的「MAH」課程體系？

相九州：蘭博文的核心競爭力在於複合專業的團隊，獨創的課程體系和南京體育學院以及奧運冠軍團隊的專業資源。

體育教育培訓要提升專業化、多元化、娛樂化，做功能性體育啟蒙教育—需要至少三種專家：項目技術專家、體能訓練專家、心理矯正專家。

MAH課程體系就是以「multipe、achievements、happiness」為核心 ，通過科學的多元化課程體系安排，讓孩子在快樂運動中獲得健康、成就感。

【問題4】 目前公司在北京、上海、蘇州建立了分公司，目前以及未來布局的地點在哪裡？

相九州：未來的布局還是以一線城市和省會城市為主，或者是GDP排在Top20的城市。

【問題5】 體育培訓教練是重要的一環，公司培訓項目很多，怎樣保證教練資源的質量與專業性？

相九州：① 公司把教練資源獨立分成一個項目事業部，項目負責人採用合夥制。

② 與體育院校以及行業教練資格認證協會合作，使教練更具專業性。

③ 公司內部建立嚴格的教練篩選及培訓晉升體系。

【問題6】在場館方面，您是怎樣保證場館的供需達到平衡的？

相九州：首先我們承認目前的場館是供不應求，存量嚴重與需求不匹配。

我們的解決方案一是自營功能性運動綜合體，二是與更多的場館主體方合作，為其創收，雙方互利共贏，我們做團隊輸出，與管理輸出。

舉例來說，公司會自建或者改建一些閒置廠房、土地資源改建成功能性籃球或者羽毛球館，同時和大型場館或學校體育館品牌合作，目前大型場館都有做自己體育培訓品牌的訴求，蘭博文藉此機會會做一些管理輸出，如江蘇南京奧體、南京航空航天大學等。

【問題7】 如何在企業創立的初期提高知名度和品牌形象？

相九州：先進行頂層設計，做好整體品牌定位，建立核心團隊，研發課程體系來保證口碑，同時建立與公共媒體的關係、與B端商戶的合作等。

然後做線下體驗活動，體驗地點商場或者社區街道等。

最後聯動其他非體育機構做大型主題嘉年華。

目前我們簽下了南京15家商場以及20多所幼兒園以及與60多家非體育機構進行線下活動。

【問題8】 公司另一項業務心理行為的矯正目前國內較少，蘭博文是怎樣去做這項工作的？

相九州：體育本質是一種文化，必定承載教育功能，現在越來越多的孩子存在心理問題，所以我希望體育教學也能夠上升到孩子的人格教育。

在一節課的內容里加入心理教育，以互動訪談等形式了解孩子心理訴求。

每個教練必須要學教育學，心理學，社會學，運動醫學等。

【問題9】 體育賽事情況如何？怎樣去做賽事開發，廣告贊助？

相九州：蘭博文體育之前連續做了好多年南京業餘南京和足球聯賽，但是效果不理想。

目前公司只承接一些可盈利項目，主要以商務贊助的開發為主，等到未來等C端數據足夠大的時候，我們也會開發自主草根IP賽事。

大致遵循培訓—俱樂部—賽事這樣的邏輯閉環。

【問題10】 體育培訓只針對普通用戶嗎？有沒有想過去專門培訓兒童體育教練？

相九州：有的，我們已經啟動半年了，目前我們在江蘇正與體育總會以及各項目合作，開辦教練員資格認證培訓班；與體院、體育局深度合作，開辦專項運動學校，發同等學力證書等。

【問題11】 如何將培訓服務產品標準化？

相九州：可以對標K12教育和健身房的體系，蘭博文體育會從課程研發，課程銷售，教練教學，客服維護等方面開始，從售前、售中、售後建立模塊化框架，不斷演練形成標準化管控體系。

【問題12】目前兒童體育培訓市場的總體規模是怎樣的？現在有哪些運營模式，有哪些競爭者，競爭情況怎麼樣？

相九州：根據證券公司的數據，2015年兒童體育培訓的市場規模是2000億左右，2020年預計達5000億。

現存的運營模式包括：單一的項目培訓如優肯籃球； 綜合類的體育培訓，如宏遠時代；網際網路+體育培訓，如動吧等，這些都是優秀的同行。

現在短期的競爭主要在場地競爭上面，現在的存量已與需求不匹配，未來其實是課程體系以及團隊的競爭，後來者會很難進入這個行業，短時間如果不變通思路，沒有場地優勢，很難形成自己的品牌。

【問題13】面對Ｋ12教育體育方面的延伸在三線城市，體育該怎麼突破？面對資源相對較少的三線城市的課程該如何設置？

相九州：體育教育想要突破最大的推手首先是政府，這樣運動場館可以得到保障；其次是社會資本的進入以及品牌機構的擴張。

其實孩子對於課程的需求都是差不多的，只要客戶年齡相仿，課程設計主要區別在年齡和運動基礎，區別不在於幾線城市。

【問題14】如何讓體育培訓與裝備商，實現共贏？

相九州：首先是冠名機構的引進，可以低價採購運動裝備，其次我們也會利用現有匹配資源開發主題活動。

我們現在1萬多的孩子的服裝就是有贊助商的，我們也和優質品牌商定期搞一些主題活動，增強聯動效果。

【問題15】目前公司遇到的主要困難是什麼？

相九州：簡單總結下：① 獲課成本越來越高。

② 場地匱乏。

③ 優質教練流失。

④ 複合型管理人才困境。

⑤ 競爭壓力變大。

⑥ 轉型陣痛。

具體來說，現在培訓的成本越來越高。

首先營銷成本、房租成本都在增加，但是客單價不能提太多，等導致利潤率下降。

有些做培訓場地是租賃過來的話，場館運營方可能會坐地起價，沒有契約精神，導致租賃場地方不穩定。

在教練方面，有些教練會覺得老闆能做，我也能做，就去盲目創業或者跳槽。

因為體育培訓創業門檻很低，當然也有是因為在企業貶值才選擇離開。

目前許多體育培訓機構負責人大多教練出身，思維格局不夠開闊，導致企業發展緩慢，我們目前也面臨這樣的困境。

競爭壓力目前主要集中在場地競爭。

消費者目前對於教育培訓品牌還處在初始階段，更多地屬於價格導向型，所以同行之間的價格戰會持續一段時間，但未來還是品牌與產品 服務的競爭。

體育培訓要成為品牌的必經之路是自營場館、場館可控、成本可控。

我們去年也在積極尋求轉型，做功能型運動綜合體連鎖經營。

增強場地空間利用率，這才有可能做成品牌。

租借別人場地的體育培訓這條路賽道很短，天花板很低。

由此帶來的轉型壓力就是資本和擴張後企業文化稀釋的以及管理壓力。