一旦踏入七大管理誤區，你就註定無法成為強勢CEO

幾乎每天，我都會問管理者，為什麼不能更強勢一些？他們總是給我相同的答案，我把這些答案歸結為七大管理誤區。

誤區1

讓員工自己管理自己

這是偽授權賦能，是管理界第一神話。

事實上呢？有經驗的員工給予的引導、指導、支持越多，新員工就幹得越好。

為什麼管理者經常後悔自己過於強勢。

因為他們已經被偽授權賦能的理念附體。

當管理者履行本應履行的管理職責時，員工卻念起緊箍咒，「請不要事無巨細，別拿著顯微鏡管理我。

」

有意思的是，因具有某種欺騙性，很多被認為是管理過細的問題其實是管理乏力。

比如員工沒有經過請示就擅作主張。

當管理者發現時，員工已經鑄成大錯，惹下麻煩。

這種情況屬於員工積極主動完成工作嗎？屬於。

這是否也是顯微管理造成的後果？不是。

員工不知道自己自由決策的邊界，那是因為管理者沒有預先告訴他。

必須有人極其仔細地告訴員工哪些是他的職權，哪些不是。

必須有人一遍又一遍地告訴員工什麼是能做的，什麼是不能做的。

這個人就是管理者。

那麼真正的授權賦能管理是什麼樣呢？

如果你想授權賦能給員工，那麼你首先得明確員工的權力範圍，配以清晰的目標，伴有明確的指引以及具體的完成日期。

要持續地與每個下屬溝通，明確合適的工作標準和期望——做什麼，怎麼做。

這是領導、管理和監管工作最難的內容，是各級管理者面對的最大難題。

在清晰的界限下，下屬有權開展工作。

那麼是否可以說，員工被授予的是有限權力呢？是。

但是有限權力在激勵員工方面具有同樣功效。

誤區2

公平之道在於無差別地對待每個人

這類誤讀本質上都持有一個觀點——每個人都有著與生俱來的價值，因此我們應該無差別地對待每個人。

錯誤的公平觀導致大多數管理者不願意獎勵員工切切實實的額外努力。

我認識許多管理者，他們真的會對員工說：「我真的很感謝你的額外努力與付出，但我不能特別為你做些什麼。

如果我那麼做了，那麼我就必須為其他所有人那麼做。

」結果是，低績效和高績效員工拿的報酬幾乎一樣多。

報酬這一本來就有限的資源在這種大鍋飯中被進一步稀釋。

高績效員工的挫折感不斷增強。

結果，管理者沒能給予高績效員工應得的額外獎勵，高績效員工失去了繼續勤奮工作的動力，管理者同時也剝奪了激勵員工最重要的工具。

什麼是真正的公平？

基於他們應得的，也就是基於他們的績效，為一部分人多做一些，為其他人少做一些。

這才是真正的公平。

誤區3

我想做個好人

很多管理者像混球一樣做事。

這並不意味著他們強勢，這隻意味著他們頭腦簡單。

事實上呢？管理者真正的善是做他們應做的，幫助員工成功，員工因此更好地服務客戶，進而獲得更多的報酬。

有些領導像混球一樣做事純屬瀆職：他們其實並不知道實際情況，卻做出重要決策。

這類領導的表現是除非員工犯了大錯，否則一直不給員工輔導反饋。

而員工出錯後，卻把可怕的後果強加給員工。

這類管理者在錯誤的時間以錯誤的方式行使他們作為領導的權力，卻一直不在人員管理方面下功夫。

「偽善人」型的管理者拒絕做決策，拒絕發號施令，拒絕為員工擔責。

他們認為他們不想有領導樣。

對他們來講，一個人對另一個人行使權力並不正常。

這是對平等主義的一個誤解，認為宇宙萬物皆平等，因此在人際關係中，一個人無權對另一個人行使監管權，無權要求另一個人服從。

具有諷刺意味的是，「偽善人」型的管理者有意減弱自己的權威，以至於他們負責的事註定要出錯。

於是，他們的挫折感與日俱增，就更容易生氣，結果行為方式上就更容易像混球：武斷，聲音大，卑劣，甚至惡毒。

這些沒有提供員工成功所需的指導、支持和輔導的管理者真的是善人嗎？

事實上，他們只是想擺脫夾在董事會和前線人員之間的困境，想避免由此帶來的緊張與不安。

因為，他們必須要處理競爭需求、僱主需求和雇員需求三者間的關係。

他們拒絕承擔與他們權威相伴的責任。

這樣做不可能有好結果。

有問題不處理，問題有時就會演變為災難，有些時候會毀了一個人的職業生涯。

避免成為混蛋的最好方法就是接受你正當的職權，心安理得、正當地行使它。

誤區4

撒手不管能避免與員工的衝突

大多數管理者發現，與員工就難題、麻煩事進行對話甚至對抗是管理工作中最痛苦的事。

大家覺得，強勢的管理者需要故意挑起這類衝突，而弱勢管理者則能夠避免這類衝突。

事實上呢？倒是弱勢管理者會讓這種衝突不可避免，而強勢管理者會讓這種衝突很少發生。

管理者身處決策圈外，對信息掌握不充分。

因為缺乏論據，他們對自己的觀點也不自信，在面對員工的反擊時也不能很好地回應。

在管理方面，「一日游」不好使。

如果你總是「一日游」，大家就不會把你的決定當真。

人們覺得你不會說到做到。

也許你根本就不擅長搞對抗，結果，情況並未因為你的努力而得到改善。

也許大家會反攻，並把你擊潰。

也許大家把你的所作所為當成笑談，他們從此不再喜歡你。

整個事情令人尷尬。

經歷這一切之後，你想進行管理的努力就會灰飛煙滅。

持久、富有成效的管理就像減肥，是個長期、乏味的過程。

這要求你改變自己的行為，而且這種改變要最終形成一種習慣。

這方面沒有捷徑。

誤區5

強勢不起來是因為有很多因素制約

管理者總會跟我說，他們已經盡了最大努力，但規則、程序以及合同等各種條條框框讓他們無法施展拳腳。

如何才能在條條框框內或繞開條條框框做好工作？

只要你能證明你的獎懲決定是完全基於績效的，那麼就沒有人能告倒你。

找到學習、應用這些規則的幫手，例如，人力資源部的人、法規部的人、或者你的上級等。

一旦吃透了法律規章，你就可以做很多你過去認為不能做的事。

你確實不能消除前進道路上的所有障礙。

但是部分解決問題，也會讓局面大不相同。

大家會認為，在他們控制之外的因素常讓他們無能為力。

真的是這樣嗎？把焦點放在不能控制的因素上，諸葛亮也會一籌莫展。

要把關注點放在你能控制的因素上，這會讓你變得強勢起來。

實際上，你能控制的因素有很多：你自己、你的膽量、你的行為以及你的時間。

更頻繁地和下屬一對一地聊聊他們的工作，集中火力及時消滅小問題，獎勵那些工作績效突出的員工。

誤區6

我沒有這個天賦，所以管不好

這個誤區的假設是，有些人天生就是當領導的料，因此是好的管理者。

領導才能真的有天生的嗎？有的人有遠見、有魅力、口才好、主意多而且充滿活力。

人們希望追隨這樣的人。

但是這些並不能讓他們成為好的管理者。

有些領導之所以成功是因為他們雇了一大批優秀的管理者，正是這些管理者出色地履行了領導力中重要的組成部分——管理部分的職責。

實際上，情況往往是，天才型領導者忽然闖入工作區，打斷員工工作，振奮大家的士氣，隨性地做幾個決定，在員工中提升對其個人的忠誠度，散播各種讓人或充滿希望或充滿恐懼的想法……然後他就消失了，留下管理者收拾殘局。

「管理」是領導力中平凡但重要的組成部分。

指明方向、提供指導、保證員工盡職盡責、處理失敗、獎勵成功。

這些是管理的基本要素，但在現如今的領導力中，卻經常不被提及。

要讓員工做得更多、做得更好（員工也會因此得到更多），這些要素最為緊要。

誤區7

管理時間不夠用

這個誤區源於以下事實：你一周只有168個小時，卻有無數的事情需要花時間處理——除了管理職責外，你還要完成自己的其他工作，履行其他職責，主持和參與五花八門的各種項目等。

千方百計在人員管理方面不想花時間的管理者，最終還是要花很多時間管人。

在危機情況下，管理者的效率註定不高，這是對時間的進一步浪費。

因此，管理者忙著處理本不該發生的問題，解決本該輕易就消滅在萌芽狀態的問題，忙著到處滅火、還舊帳，解決長期存在的績效問題，這時會感覺時間更緊。

而且很可能，在一切結束後，他們再次重回故態，不花時間進行人員管理，直到再次發生大問題需要他們費時費力地加以解決。

記住，你花在管理上的時間是「高槓桿時間」。

通過管理，你要讓員工更加投入，更加高效多產。

比如，你每花15分鐘與員工進行溝通，你就可以讓員工數小時甚至數天保持高效。

如果做得好，你投入的15分鐘會產出員工數小時甚至數天的高效，這絕對是一件高投資回報的好事。

因此，我稱它為「高槓桿時間」。

如果你把時間投入到工作的各個節點，那麼這個時間的產出會更高。

你會馬上看到效果，很快工作就會得到改善，同時，從某種角度講，你會收穫更多時間。

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