這樣做領導，才能帶出好員工

華章妹說

前不久，在發布了引進《高績效教練》課程的文章 戳這裡後，我們得到了不少熱心經理人的報名和問詢。

其中經常被問到的問題是：我為什麼要成為教練型領導？

從企業組織的層面來問同一個問題，那就是：教練式領導文化能給企業帶來什麼優勢？

要回答這個問題，我們先得搞明白領導者的角色是什麼。

當今企業界許多領導者頻繁地發現自己在扮演救火隊長的角色，掙扎著把工作完成。

他們自己也承認他們無法投入足夠的時間進行長遠規劃、共啟願景、工作總結、可行性方案研究、競爭分析、開發新產品之類的重要事情。

他們也無法花時間來發展和培養員工。

他們把員工送到一個或兩個培訓課程並騙自己說這些會有用的。

實際上他們的投資幾乎沒有任何的效果。

其實，領導者的任務很簡單：完成工作，發展人才。

但時間與成本的壓力限制了後者，傳統的領導和管理方式並不能夠幫助領導者走出這種困局，而現在教練型領導則能夠帶來雙重的效果。

01 傳統管理方式的弊端

我們所熟悉的傳統領導和管理方式要求領導者根據情景需要，在專制和放任兩極之間尋找最佳的方式來達到驅動員工完成工作任務。

這種方式迫使領導者需要在追求任務完成效率（時間）、工作質量和發展員工（學習）上進行取捨，結果往往是領導者既不能真正得到掌控任務的風險、員工也缺乏主動的責任擔當，更不要談員工發展了。

傳統的管理方式

當工作成果不可避免地與預期出現偏差時，領導者與員工就會明里暗裡地相互指責，進一步壓抑了員工積極主動尋求更好的方案的動力。

於是未來的表現可能進一步降低，惡性循環開始啟動，最終領導者對員工失去信心、員工敬業度持續下降，最終形成雙輸的局面。

02 教練型領導方式激發潛能

教練方式通過創建員工覺察和增強責任感來由內激活員工的潛能。

與之相匹配的，教練型領導方式處於一個與傳統領導方式完全不同的平面，結合兩個命令和放任兩個極端的益處又規避了二者的風險。

當進行任務分配時，領導者懷抱信任員工潛能的心態、並通過有針對性的教練式提問來引導員工思考。

在回應領導者的教練問題時，下屬開始意識到工作的各個方面以及需要採取的必要行動。

這一清晰的認識使他能夠預見到成功的可能，從而選擇承擔責任。

通過傾聽下屬所給出的回答，領導者不但知道下屬的行動計劃，還有其背後的思考。

此時，他比單純告訴下屬如何去做更好地了解了情況，並因此對情況有了更多的掌控。

由於教練對話和夥伴關係沒有威脅性，並且是支持性的，所以當領導者不在的時候，員工的行為不會發生改變。

教練提供給領導者實際的而非虛幻的控制，並讓下屬擁有實實在在而不是虛假的責任。

而當員工對工作產生了真正的責任感是，他們的潛力就才真正可能得到激發，工作效率效果有更大程度的保障。

如果領導者以教練原則來管理企業，他們就可以以更高的標準來完成工作，並同時發展員工。

每人每年用250 天完成自己的工作並且每天都在培養員工，這聽起來太完美了，似乎難以實現，但這恰恰是一位教練型領導者能夠做到的。

教練型領導方式

當教練型領導方式在企業更廣泛的推廣和紮根時，整個企業的績效提升就有了文化上的保障。

這就是我們PCI說的教練型領導方式激發員工潛能、創建企業高績效文化的基本要素和實施路徑。

和傳統的領導和管理方式相比，教練型領導有一個悖論，因為傳統上領導者擁有加薪、升職和解僱的權力。

而作為教練，如果你想讓教練方式發揮最大效用，你和教練對象之間的關係就必須是基於信任、安全和壓力最小的夥伴關係。

這裡加薪、升職、解僱這些權力並無用武之地，反而它們會限制真正的夥伴關係。

03 突破瓶頸，需要找到自己的方式

那麼，領導者到底能不能成為教練呢？答案是肯定的。

和傳統型領導相比，教練型領導需要更高的情商，以及在大多數情況下從根本上採取不同的方式來對待員工的意願。

教練型領導者需要學習並實踐找到屬於他們自己的方式。

而企業需要更多的教練型領導來改變自己的內在文化DNA，以真正由內而外挖掘和激發已有員工潛能，從而達到可持續績效提升的目標。

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