正略原創｜豬兼強副董事長親自揭秘豬兼強商業模式和人才戰略

蔡勇勁，連續創業者、天使投資人，連續創立企成科技、豬兼強，是豬兼強控股集團聯合創始人以及副董事長；國內最大高校新媒體運營機構微豆網絡等公司的天使投資人；暨南大學創業學院導師，早期從事連鎖零售，有10年垂直獨立電商全盤實戰運營經驗。

擅長傳統企業與電子商務實現精準對接，曾經為廣交會等知名企業提供電商顧問服務。

是中國首部電商職場實戰小說《電商迷藏》的作者，該書被評為「中國網際網路時代十大必讀書」之一，獲原新希望六和聯席董事長兼CEO的陳春花教授推薦2014年必讀圖書。

2017年1月14日，蔡勇勁先生做客正略讀書會第114期暨正略觀察第1期活動，主講《豬兼強商業模式與人力戰略詳解》。

下文為演講實錄。

很高興有機會在這裡跟大家分享豬兼強的創業歷程。

這次跟大家分享的是我們的商業模式和人力資源戰略兩個部分。

一、中國駕培行業概況：市場大，痛點明顯，存在被網際網路+改造的巨大空間

由於駕培行業特別偏，也特別冷門，如果大家沒有對這個行業有所了解的話，很難了解我們企業，所以在分享豬兼強的商業模式和人力戰略之前，很有必要先了解一下駕培行業。

根據市場分析，在2017年，中國駕培行業己經達到了1800億左右，而未來它必然成為一個快速發展的，萬億級別的行業。

有幾個比較大的特色，第一點，中國駕培人數雖然已經突破2.5億，但是歐美持有駕照的人數已占人口80%左右，中國還遠遠達不到這個比例。

中國法定學車年齡是18歲到70歲之間，未來五年，駕培市場存在2萬億的增長空間。

第二點，根據全中國駕培行業的數據顯示，三四線城市去學車的人的增長幅度高於一線城市，所以整個三四線城市對我們這個行業來說仍然有非常大的機會。

第三點，車的價格正在大幅度下滑。

這是對這個行業三方面的巨大利好。

駕培行業存在傳統駕校（B端）和駕校學員（C端）兩個來源的痛點，B端的痛點主要有：第一是運營模式非常落後。

這個行業大概普遍採取的是掛靠合作制，駕校以駕校牌照和訓練場地組建駕校，教練往往是個體戶形式存在，教練車往往屬於教練個人所有（教練車同樣需要牌照），教練帶著屬於他的教練車與駕校達成掛靠合作關係。

在駕培行業，駕校和教練車的牌照都屬於比較高的准入門檻。

第二，營銷策略匱乏。

普遍缺乏品牌意識，以地區性運作為主，沒有什麼營銷。

第三，全國品牌缺失。

駕培行業每個地區都有區域性的老大、老二、老三，而且這個排名這麼多年非常穩定，很少看見一家駕校上一年排老大，第二年排老三或者老四，這個可能性在這個行業幾乎沒有，每一年相對來說比較恆定，所以這是一個非常散亂，但是區域性「地頭蛇」非常明顯的行業。

C端的痛點主要包括吃拿卡要嚴重，服務態度惡劣，隱形費用普遍，缺乏創新服務等。

中國商業模式在駕培這個行業目前只有三種商業模式。

第一，傳統的駕培，它的模式就是老闆獲得一個場地和駕校牌照，吸引擁有教練車牌照的教練過來掛靠合作，是一種輕資產的商業模式，駕校與教練一般採用學費分成的方式盈利，由於教練並不是駕校的員工，所以駕校對教練的教學質量和服務效果難以控制。

第二，純線上學車平台，這種平台在2016年中的時候在中國大規模崛起，這種純網際網路的學車平台僅深圳市，就有60家到80家左右。

這種平台跟我們傳統做網站很像，但是平台就是一個中間商，駕校、車、教練、訓練場都不屬於平台。

這種模式無法控制線下資源，缺乏發展根基。

我們希望以後有人提起中國駕培行業第三種商業模式的時候，會被譽為「豬兼強模式」。

這裡清晰簡單介紹一下豬兼強的商業模式。

首先，網際網路公司幹的事情我們全乾。

我們也搞了一個網站，也有微信端，也有自己的APP，也有自己的平台，整個手法跟網際網路公司沒有任何差異。

然後唯一的不同，是我們在多個省份和地區展開大規模的收購行動，直接收購駕校，所以我們是有自己的平台，再加上自己的駕校，駕校是屬於豬兼強所有。

這是我們跟純網際網路平台、傳統駕培企業商業模式上很大的不同。

同時，我們收購了駕校以後，再進行全直營的方式。

其實駕培全直營的商業模式在並不是豬兼強首創，所謂直營就是通過收購駕校、訓練場和教練車，然後僱傭教練，我們跟教練之間不是合作關係，是僱傭關係，教練拿我們的工資，然後我們把駕校、訓練場、教練、教練車「四位一體」，都屬於我們豬兼強所有，所以豬兼強公司是屬於重資產的公司，這是我們的一個弊端，但是這也恰恰成為我們商業上的競爭力，因為我們能夠控制整個服務的鏈條，促進了這個行業的持續革命和創新。

並且這個行業由於特別依賴線下環節，所以對線下服務過程的控制和資源的掌控是這個行業的戰略制高點。

我們專門測算過一個數據，全中國O2O企業在2014-2015年倒閉了不少於3000家。

這裡有一個我們自己做商業的感受和感悟，駕培企業的本質其實屬於服務業。

服務業如果你控制不了服務的過程，無法達到一個很好的服務結果。

駕培行業由於特別倚重線下層面，所以需要「四為一體」掌控，所有東西在豬兼強掌控範疇的時候，我們才能做出優秀的商業模式，所以我們的發展速度比現在純網際網路速度要慢，但是比傳統駕培企業要快。

只有我們能全部線下控制這個層面，並且做出持續的創新。

從商業模式的角度來看，傳統企業是分成，因為跟教練合作，所以學費要再次分配。

僅從公開的數據，豬兼強應該是目前華南區估值最高的「網際網路+」企業之一。

二、豬兼強的發展思路與服務創新：中國真正意義上的連鎖駕培集團，打造汽車生活產業鏈，十大行業首創

豬兼強是2015年1月正式開始進入中國駕培行業，我們給自己的定位是中國駕培行業持續的創新者和建設者。

目前公司做到現在為止一共做了23個月，已經橫跨廣東、湖北、江西等省市，包括了多個城市的企業和業務。

我們旗下一共做5塊業務，駕駛培訓業務，由於滿大街打廣告，廣州、深圳生活的老百姓基本知道這個公司。

還有4塊業務，做得還算可以，包括投資拍電影、演唱會等等，我們也進行汽車銷售，旗下還有自己的堅強保險代理公司。

2015年12月我們完成了A論融資3000萬，2016年10月份左右完成了A+輪1.2億，領投方是浙銀資本。

2016年3月，湖北省科技廳組織新華社、人民日報、湖北日報對我們進行了一系列的正面報導。

最近，南方報業集團連續3次對我們進行了正面報導，包括給我們授予了「網際網路+創業創新領軍企業」的獎項！

有3點是我們這個公司的特殊情況。

第一豬兼強是目前全國真正展開戰略布局的連鎖駕培企業，北上廣深是這個行業的戰略性制高點，我們已經進入廣州和深圳兩大市場，同時旗下還包括了武漢、中山、贛州、清遠、佛山等其他地區和城市；第二是駕校牌照屬於特殊牌照，因為每個駕校的牌照只在本地級市範圍之內開展業務，出不了地級市，所以豬兼強可以說是國內真正意義的連鎖駕培企業；第二點，豬兼強是目前全國駕培行業唯一受到過國家級和省級媒體持續正面報導的駕培企業，在全中國來說這也是絕無僅有的殊榮。

豬兼強的存在對整個中國駕培行業都有巨大的正面價值和意義，跟大家解釋完我們做的創新以後，相信大家會認同我們這種觀點。

我們做出了很多這個行業的獨特創新，甚至很多都是整個行業的首創。

第一，我們徹底杜絕了這個行業「吃、拿、卡、要」的問題。

這個行業裡面，「吃、拿、卡、要」一直很難被徹底杜絕，是我們徹底杜絕了。

我們怎麼做到？不要忘記我們與教練之間是僱傭制，不是合作制，所有學員可以給教練打分，分數直接跟教練的績效進行掛鈎。

因為我們跟教練之間是僱傭制，所以我們能夠對他進行強有力的掌控和處罰。

第二，全天候練車。

在我們調研這個行業的時候，發現駕校行業一般主要服務人群是大學生和白領，其中白領是大頭。

很多人認為大學生占主導，其實不對，大學生只占市場很小一部分，白領才是主要的目標人群。

我們的廣告詞是「上班駕考兩不誤」。

我們學車、練車是間從早上6點到晚上10點，一些白領費人群早上七八點就去我們的訓練場練車，練完車到公司上班，晚上6點繼續練，練到晚上10點鐘就回家，讓他有更多的時間進行練車，這是全天候練車新模式。

第三，零首付學車。

我們和京東金融是戰略合作夥伴關係，我們和京東首創推出真正的零首付學車新模式！

第四，12到18期的0利息分期學車。

這個部分是我們跟廣州銀行的戰略合作推出的。

我們做這個行業之前有分期學車，一般3到6期，極少數有8期。

這個創新有三個獨特點，一是我們做到了12到18期，期數特別多。

二是零利息。

我們特別算過一筆帳，假如3到6到8甚至到18期，如果學員按照我們這個行業的正常行規做分期，利息大概怎麼算，我們算完以後他應該繳納368塊錢到800多塊錢左右的利息，而我們這裡直接做到了0利息，沒任何額外費用。

三是跟廣州銀行的獨家戰略合作。

在廣州跟深圳，至少目前，甚至全中國，真正做到12到18期這麼多的期數去分期學車，並且0利息的，只有豬兼強一家。

第五，考駕校賺學分。

廣州大學城16萬的大學生，報考豬兼強並取得駕照的，中山大學、華南理工大學、華南師範大學等高校可以給學生增加2個學分，廣州全市唯獨豬兼強一家可以做得到！

第六，盛夏全程空調學車。

我們的廣告詞是「盛夏學車哪裡去，全程空調豬兼強」。

我們做出了這個空調學車，沒有額外收過學員一分錢。

為了把這個服務創新和用戶體驗做好，純粹開空調這個事情上，我們整個集團一年夏天的空調成本至少要承擔五到六千萬左右。

第七，免費試駕。

學校好不好，試過才知道。

第八，一費兩次機會。

我們的廣告詞「是一次繳費，兩次機會」。

這個也是我們對這個行業巨大的創新和貢獻。

按照正規駕培規則，如果5次不過就要註銷學籍重新繳費才能再次接受培訓的，但是在我們豬兼強，如果5次不過，我們會免費再給你學習一次的機會，等於給學員帶來第二次風險保障！

第九，標杆性硬體。

我們這個行業特別講硬體。

我們的硬體厲害到什麼程度？我們在廣州南沙訓練場，5萬平方米園林式訓練場，深圳豬兼強是這個行業的絕對標杆，連會所都有，會所裡面每個門都是實木門，一扇門的價值都是三千塊錢。

第十，高通過率。

每一個城市豬兼強學員通過率都高於當地駕培企業行業的平均水平。

在這裡，我要重點強調一下，豬兼強作為一個快速崛起的創新型企業，肯定絕非完美，但是我依然需要強調：第一，我不認為這個世界存在絕對完美的企業，最新版的蘋果手機電源還剩一半的時候，就會自動關機，全球知名的三星手機還不時會爆一下，何況我們還處於創業起步期的豬兼強？第二，豬兼強自己的定位是成為中國駕培行業的持續創新者和建設者，我們的存在，對於無論是不是豬兼強的學員來說，都是具有重要的正面價值的，因為我們確確實實花了大量的人力物力，數千萬甚至數億成本在創新，在提升駕培行業的服務品質。

駕培行業沒有我們之前，是怎麼樣的？有做到我們今時今日做到的創新嗎？夏天會給學員開空調練車嗎？5次考不過會免費再給學員0費用再學一次嗎？沒有！沒有豬兼強之前，這個行業有品牌營銷的概念嗎？也沒有！所以希望大家給予我們更多的支持，鼓勵與寬容，讓我們繼續努力，做的更好！

三、豬兼強的人才戰略：選用育留，支持業務快速發展

說完商業模式，跟大家說一下我們的人力資源的戰略。

先說幾個數據，豬兼強自成立以來每月能夠保持50%的速度遞增；第二豬兼強集團自創立以來，中高層幹部到目前為止沒有一個離職；第三，我們公司基層銷售人員干到晚上一兩點也是有的，干到晚上8到10點的是絕大部分；第四，我作為這個公司的創始人，經理級以上的會議，我自個沒有開過一次，換句話來說，就是豬兼強做到今天為止，正兒八經的會議我至今沒有開過一次。

我們每個月基層銷售的淘汰率都很高。

一般一個月淘汰60人，中期是120人/月，最高峰的時候一個月淘汰200人。

網上有一篇文章說我們人員流動特別頻繁，管理一定很差。

可以坦率告訴大家，我們人員流動確實很高，但正確的說法應該是淘汰率很高。

上個月深圳豬兼強地推團隊淘汰了一半，總部電銷中心主管級以上全部淘汰，但是業績依然保持了300%的增長。

選人。

因為我們這個行業特別冷門，也沒專業專門培育駕培人才。

目前，我們經過很高淘汰率留下來的這批人，不管屬於人力資源、銷售、品牌，還是哪一個中心留下來的人，我們都會把他作為重點培養對象，因為他們都是經過豬兼強創業的艱辛，和公司一起承受過風雨歷練的人。

我們今年特別做了管培生計劃，從很多高校招收一批很高素質的人才回來，從頭培養。

用人。

我們特別看重他的學習能力，我們允許你做的事情不完美，也允許你犯錯，但是我們認為學習能力是一個企業進步和人生進步的巨大要求。

育人。

華為經常把人員崗位進行大規模的調動，我們公司也是這樣，銷售人員業績完成了，我們允許你升級，你完不成我們就降你的層級。

這樣一種淘汰和博弈機制經過一年到兩年的培訓，我們相信這個人的心理素質會很好地提高。

我們相信重賞之下必有勇夫，特別是企業在起步的初級階段。

任何一個項目最困難的就在於起步的階段。

在豬兼強早期創立的時候，我們經常給一些具有特殊貢獻的員工給到30萬到50萬一次性的這種現金獎勵。

留人。

我們公司有員工持股計劃的。

在豬兼強這裡，我們不管他什麼崗位、什麼人，只要對公司有貢獻的，我們都願意和他一起成長，一起分享所有成功的果實。

現場問答環節

現場嘉賓：蔡總，高管團隊您是怎麼搭建的？

蔡勇勁：我們的高管團隊早期的時候基本通過朋友介紹，這樣匯聚起來的一撥人。

這撥人的背景確實有比較大的差異，我的兩個搭檔是持續創業者，我們選人的時候特別注重人品，同時價值觀要很像。

我們認為人跟人最大的區別是觀念的區別。

我們想特彆強調和補充一點，我們對企業的理念特別有追求或者特別重視。

理念這個東西對於很多老闆或者人力資源的人來說感覺會比較抽象，但是我們認為在早期的時候，我們可以通過一些管理的技巧，包括剛才提到的用人、管理人的技巧來進行選擇、篩選，但是我們認為決定性的核心，其實在於理念。

現場嘉賓：創業期的人才結構可能與公司碰到外部競爭的時候，是不一樣的。

在一個瓶頸期的時候，可能商業模式發生變化了，公司也大了，比較穩定的時候，你改變這個團隊的話，最重要是什麼東西？

蔡勇勁：最重要的是你根據那個企業的需求和市場變化，重新組合、配置團隊。

早期的時候，我們會直接採用獎金激勵，現在豬兼強有了一定的品牌基礎和用戶基礎，我們開始提倡開源節流，因為我們的目標瞄準主板上市的方向。

不同企業的發展階段是不同的，我們引進的人才也不同。

豬兼強每開拓一個城市的時候，前期手法都特別兇狠，把這個山頭打下來以後，手法漸趨緩和。

這裡特別考慮控盤者的能力。

我們見過很多銷售為導向的企業，特別依賴管理者。

我們個人認為這個道理是對的，也可以是錯的。

對的地方在於，由於很多企業在銷售型的金字塔結構不夠很人性化，所以大部分真是為了事而做事，不是為了選人。

我們很重視人才，人才是幹事情的核心力量。

但是很多企業開始的時候是瞄準做這個事，這個時候人力資源的結構會偏向於什麼呢？我們做一千萬的話，要篩選多少人。

我們做事的手法是先搞定人，再搞定事，人搞定了，事情一定會搞定。

我們對待員工的時候，是看你這個人有沒有做事的心和學習能力，我們允許你現在犯錯，而且你做管理者要有心胸和格局，因為你不能容忍別人犯錯誤，就有很大的問題。

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