幹掉管理者，公司會不會更好？

• 作者: 劉東暢

領導者太聰明，不一定是好事

雖然市場上隨處可以找到各種管理者培訓發展的課程，可是要在組織中做一個好的管理者，依然是一件特別不容易的事情。

比如很多人都認為管理者應該是越聰明越好，所以聰明人就能當好管理者。

但管理學頂級期刊JAP2017年7月發過一篇很有意思的文章，其通過研究發現中層管理者的領導智力與領導力之間並不成正比關係，反而是呈現著一種倒U形的曲線關係，即智力在120的時候，其被感知到的領導力是最強的，其後則進一步下跌。

因此文章得出結論：領導者太聰明，不一定是好事。

這篇文章的結論出乎意料，卻又在情理之中，看完以後腦海里切換出來的是兩千年前楚漢爭霸的那一幕，楚霸王項羽是當時第一流的將軍，而他的對手——泗水亭長劉邦，不過是一個沒什麼文化的鄉下草莽，可是劉邦帳下的一群謀士猛將恁是把這個看起來沒什麼出息的劉邦一路顛簸地扶上了一統天下的皇帝寶座，而項羽那裡不僅容不下一個范增，估計更難理解為什麼自己瞧不上的韓信，到了劉邦那裡卻被登壇拜將，然後一路吹枯拉朽、勢如破竹，最後垓下一圍，被逼到窮途末路。

許龍撰寫的《權力導致腦殘》中一個同樣有趣的事實可以從一個角度印證這個現象：加州大學伯克利分校的心理學教授Dacher Keltner在長達20年的實驗室與田野試驗中發現，「掌握權力的領導者，其行事作風很像遭受了外傷性腦損傷，更衝動、更少風險意識，最關鍵的是，更不善於從他人的觀點出發看待問題」。

比如在一個試驗中，被試者被要求在自己的前額寫一個英文字母「E」，讓看到的人可以識別出來，其中寫出對自己而言是正方向、對他人而言是反方向的「E」的人中，有權力感的人比其他人高出三倍。

此外還有試驗表明，權力會使人有一種無視忠告的傾向。

所以越聰明越自信的管理者，必然會越從自己的角度出發看問題，給下屬的空間更小、支持更小、壓力更大，凡此種種的辱虐行為，最終都會極大地損傷整個團隊的活力和業績。

可是不聰明不自信的管理者會不會好一些呢？答案是否定的，不聰明不自信的管理者要麼無法管事理人，導致無法激活團隊或無法定方向打勝仗，要麼因為對自己的不自信而致力於維護管理者權威不被挑戰，從而對下屬實施辱虐行為。

然而還有更多的研究發現告訴我們，管理者年齡太大不行，太小也不行；管理者太利己不行，太利他也不行；管理者太男性化不行，太女性化也不行……種種跡象無不表明，一個好的管理者，就好像隨時在鋼絲繩上過河一樣，往哪個方向傾倒都會引發組織的災難。

這時值得我們拋出一個大膽的問題：如果找到或者成為一個好的管理者這麼難，那組織不要管理者行不行？

組織不要管理者行不行？

Google試了，不行！

這麼瘋狂的事情絕大多數企業必然不敢嘗試，但幸運的是終於有一家非一般的企業站出來說，我們試試把管理者都幹掉。

這企業不是別家，就是Google，普天之下，或許也只有具備深厚反傳統基因的矽谷能產生這樣的試驗環境。

早在2002年的時候，Google就取消了工程師管理者的崗位，希望營造一個大學校園式的組織，消除層級障礙，但沒過多久這項試驗就告終止，因為員工連項目開支甚至個人矛盾這樣的小事都會找到拉里佩奇，最終導致兩位創始人不堪重負。

這件事情似乎在說「管理者的存在是必要的」，所以Google後來把重心放在了研究「到底什麼樣的管理者是更好的管理者」這件事情上面，這不得不說是一個正確而有意義的方向。

但我如今想來，這件事情似乎還可另有一重解釋，這要求我們像一個門衛一樣去思考管理者的存在，「管理者究竟是什麼？從哪裡產生？以後會變成什麼樣？」

管理者的權力來自讓渡和承認

如我們所知，企業組織自誕生以來就有管理者的存在，所以管理者的出現並不是隨著企業出現而出現的，而是原有的社會關係形態在企業中的自然延伸。

這件事情如果要按歷史來追溯，恐怕要追溯到人類發展初期部落的形成，而限於篇幅，進行幾千年歷史的討論並不太適合，於是我們繞過這個問題，從一個我們都很熟悉也最自然的場景來討論這個問題。

我們可以想像一個這樣的場景，一隊人臨時聚集在一起，需要完成一個有挑戰性的任務，比如一堆人在森林中宿營，需要生火、覓食、搭建一個帳篷或簡易房子，這就涉及分工和協調，必定會有至少一個人從中湧現出來協調所有人。

無論是通過自薦、推舉還是自然形成，之後所有人都會將自己人身的一部分控制權讓渡給這個湧現出來的人，從而使團體的分工和統一協調成為可能，使團隊形成合力，從而能更快更好地完成任務。

如果沒有這個湧現出來的人，這個團隊是否能完成這個任務，實際上並非不可能，只是需要更多時間去探索出彼此協作的模式，完成的質量也並不一定有這麼高。

所以人們為了更多更快獲得協作的好處，比如提升質量和效率，願意讓渡自己的一部分控制權，服從他人的協調。

所以管理者的權力並非天然產生的，而是來自讓渡和承認，這就是巴納德所說的「權威來自被接受」，即管理者的命令是否有權威，決定於命令的接受者，而不在於命令的發布者。

而且從這個場景中我們還能發現，管理者的權力並不是永恆存在的，而是伴隨著具體的目的存在的，因而會隨著目的的消失而消失，比如事情做完了，或者這些人突然獲救了，人們就自然收回了自己讓渡的那部分控制權。

如果同樣的一群人，再被放在另一個場景中，湧現出的人很可能就不是之前的那一個，比如在荒野求生的場景中，人們可能會傾向於選擇一個有野外生存經驗的人；如果場景被換成了如何搭建一座橋，那人們更可能會選擇一位有建築師資質的人。

管理者的本質是角色，而不是崗位

由此可見，管理者的存在是動態的，而不是靜態的，其本質應該是角色，而不是崗位。

而當前企業組織的一個嚴重問題，就在於我們錯誤地將管理者這樣一個角色變成了崗位。

這個問題對於現代組織來說可謂是必然的，科層制所製造的權力分層的客觀事實，使得管理者的存在成為組織中固定的一部分。

於是管理者的價值從最初的管理一個任務變成了管理一群人，管理任務是動態的，因為任務可以有變化和終止；管理人可以是靜態的，只要其管理範圍不被整個撤掉，總是有人可以管的。

於是角色變成了崗位，組織由此變得更加簡單和穩固。

事情看起來是變得簡單了，可這並沒有改變的一個事實是，管理者的本質依然是一個角色。

簡化操作之後其實帶來了相當大的副作用，比如當管理者沒有辦法通過專業、洞見、願景和其他個人魅力去引領他人的時候，管理者為了讓下屬服從，就變成了一個非常強調和維護自己權威不可侵犯的反面角色，動輒會以其管理者身份或權力（比如績效、調動、機會）等來威脅或壓制自己的下屬，也非常容易因為自己的主觀好惡而作出不正確和不公正的決策，這都會給組織和人才的發展造成極大妨害。

更甚者，會有不少人因為這種權力的假象，而膚淺地認為只有組織讓自己成為管理者才是組織對自己的認可，才是職業成功的表現，從而熱衷於去追逐權力，或臣服於更高的權力，並用這樣的理念來管理自己的下屬和團隊。

這使得所有的組織發展到一定階段，都只會「向上服務」，以獲得管理者的認可和提拔為榮，以層級為尊，在政治活動而不是價值創造上消耗大量心力和體力，從而永久性地削弱組織的思考力和戰鬥力。

明茨伯格在40多年前就發現了這個問題，在《管理工作的本質》一書中，其通過觀察發現管理者並不是按照我們所以為的「計劃、組織、指揮、協調、控制」一整套類似崗位說明的描述來行事的，而是各種角色的集合體，其提出了著名的「管理者角色模型」，把管理者的角色分為了「人際關係方面、信息傳遞方面、決策方面」三大類，共10個具體的角色，這些角色可以用來描述不同的管理者，但對於不同的管理者，具體的角色也會存在差別。

而具體到某個領域的管理者，其既需要是「通才」，又需要是「專家」，才能讓其有能力做出正確的決策。

澄清管理者是一個角色而非崗位，才能真正還原管理者的本質，明確自身的責任和邊界，為管理者剝去權威的外衣，成為組織的使能者和支持者，而非控制者。

這樣的管理者，可以是一個人，也可以是一群人，今天可以是管理者，明天也可以是專家或顧問，在這個項目中可以是老闆，在另一個項目中又可以是下屬，他永遠不會對他人握有絕對的權力，也不會有意識要去維護自己的權威，而是照顧好自己的目的、職責和邊界，為組織解決一個又一個的問題。

未來的管理者是什麼樣的

這樣的想法並非空穴來風，實質上已經有組織開始了這樣的嘗試，比如合弄制（Holacracy）就是非常著名的一種嘗試，在這種新的組織形式中，權力被分散到了不同的角色之中，每個角色都有明確的責任和邊界，並動態地自我更新和相互連接，從而實現了分布式的自組織。

在這樣的組織中，只需要產生和維持秩序，不需要中心化的統治者。

當然，合弄制並不是一種完美的解決方案，至少在目前這依然是一種還需要不斷在組織中生長和進化的實踐，比如在現有的合弄制中，還是無法避免一定層級以上的中心化結構，或許將上層組織平台化是一個可以嘗試的方向，但這依然需要有更多的先行者去探索和洞見。

分工是會繼續存在的，但管理者絕不是一種永續存在的分工，我們需要更動態的分工，我們也需要更動態的管理者角色。

管理是有場景性的，管理者更是有場景性的，在可以預見的未來，要成為一個好的管理者，首先需要明確的就是自己所適配的場景，這將有助於管理者們在管理者從崗位變成角色以後，更好地定位好自己在組織中的角色。

我們不能再幻想可以成為一個只需要管人的管理者，這樣的管理者只是科層組織的副產品，本身就是依附於組織而存在的，當有一天科層組織消失的時候，這樣的管理者將會如臨深淵。

說實話，我很期待這一天。

• 本文刊載於《銷售與市場》雜誌管理版2018年03期。