數字時代的管理誤區：對手機過度依賴只會讓工作質量越來越低

你還記得上一次心無旁騖地工作是在多久之前嗎？智慧型手機的普及程度越來越高，我們的注意力也被切割得體無完膚。

各種各樣的信息總會在我們毫無準備的時候來襲，社交媒體的興起更是讓我們每天都在上面沉浸數小時之久。

我們儼然進入了一種需要「隨時候命」的狀態，永無止境的信息交換讓我們所承受的壓力越來越大，而效率卻越來越低下。

每天晚上我們都要抱著手機入眠，隔天起來第一時間依然是查看手機上的信息。

微信和 QQ 這類科技產品的興起已經讓工作和休息時間的界限日漸模糊，8 小時工作制所能保障的僅僅是我們的肉體能夠在規定時間離開辦公室。

我們已經患上了嚴重的信息焦慮症，每隔 3 分鐘不查看手機信息就會出現焦慮的感覺。

與此同時，我們的專注力正日漸下降，工作和生活的質量也因此而受到影響。

由英國特許管理學會發布的《2016 年工作生活質量報告》顯示，「隨時候命」的工作狀態會讓管理者和底層員工的工作時間每年額外增加 29 天。

在各種信息的狂轟濫炸之下，我們已經找不到自己的關閉按鈕，對生活的掌控力也有所下降。

諷刺的是，企業往往會在檢測機器的運行狀況時揮金如土，卻從不重視員工的身體健康和工作感受，這確實是一個悲傷的事實。

更長的工作時間，數字化出勤以及更大的工作壓力已經成為困擾著上班族的新常態。

面對這種情況，公司應該如何調整自身的管理方針？英國特許管理學會向管理者提出了 5 點建議。

（詳見報告原文連結）

1、向員工授權以促進生產力的發展

在工作中，最大的滿足感往往來源於工作本身。

這種滿足感和員工從工作中所獲取的成就感，團隊的工作質量，直屬經理和下屬之間的關係，以及工作的發展前景有關。

在這個過程中，管理人員所扮演的角色至關重要。

管理者自身需要獲得授權，與此同時，他們也需要向團隊成員進行授權，以驅動整體生產力的發展。

第一步：授權。

管理者需要熟知自身所肩負的使命，但與此同時，他們還需要賦予團隊成員必要的自由、信任和自治權。

他們需要相信團隊成員對自身的工作有足夠的認識，並賦予後者一定的決策權。

管理者需要對團隊成員的決策表示出信任，並讓後者本著對工作結果負責任的原則行事。

切記，管理者不應對團隊成員的工作設立過多規定。

第二步：工作設計。

確保工作及其背後的過程可以賦予員工充足的自主性，同時也要確保員工能清晰地認識到自己是團隊的一部分，畢竟團隊的質量也是影響工作滿足感的關鍵因素。

第三步：對獎勵和認可機製作出調整。

管理者應該根據員工行為所創造的價值發起激勵，同時也應該意識到員工為了達到目標所作出的努力，並對其表示認可。

將心比心，如果管理者自己也面臨年假被取消的局面，單純的補休是否足以彌補損失？

第四步：認可員工的價值。

在工作滿足感的構成因素之中，員工的成就感至關重要。

因此管理者需要對激勵機制進行設計，以提升員工的價值感。

第五步：支持員工的職場發展。

管理者應該向員工說明職場晉升的正確方式，他們需要確定晉升機制和企業的需求相吻合。

第六步：鼓勵創新。

管理者有責任創造一種鼓勵創新的工作環境，員工的創意不應該被扼殺。

他們可以邀請員工自由地分享創意，致力於提升員工的工作效率，並儘快測試員工的創意是否可行。

Google 公司廣為人知的「20% 項目」法則允許工程師在工作時間內去鑽研自己感興趣的項目，他們認為這種措施有助於激發工程師的創意思維。

儘管這條法則不一定適用於所有企業，但將部分時間投入到創新項目的做法對企業無疑大有裨益。

管理者可以鼓勵員工在月度會議的最後 10 分鐘內開展自由討論，以激發更多的創意、啟發和建議。

此外，管理者還應該鼓勵員工多開展跨團隊，甚至是跨領域的討論。

2、允許員工脫離工作狀態，儘量避免「隨時候命」狀態所帶來的壓力。

移動技術的發展可以讓員工的自主性得到提升，企業也會因此變得更加靈活。

儘管如此，管理者還是應該竭力避免讓自身及員工陷入「隨時候命」的狀態。

畢竟對於管理者和員工而言，這樣的工作狀態並不存在多少益處。

第一步：賦予員工脫離工作狀態的權限。

這意味著管理者應該接受員工在特定時間關機的舉動，管理者應該對工作時間做到心裡有數，並允許員工在其他時間中脫離工作狀態。

摩根大通（JP Morgan）和巴克萊銀行（Barclay）甚至還特意引入了周末保護機制，以鼓勵員工儘量避免在周末登陸系統進行工作。

第二步：審視溝通機制以儘量減少無效信息。

例如，和另一位身處同一層辦公樓的同事進行溝通時，電話或者面對面的交流是否要比郵件更加高效？早於 2011 年，法國 IT 企業 Atos 便禁止了所有內部郵件，以貫徹「零郵件」的公司政策。

這個措施使 Atos 公司的信息干擾以及郵件負荷過大問題下降了 60%。

要推行類似的政策，管理者首先要獲得公司掌權人的首肯，同時要竭力引導員工去適應這種轉變。

第三步：考慮對遠程登錄伺服器的行為作出限制。

部分公司會採取在工作時間外關閉伺服器的措施，戴姆勒集團（Daimler）甚至為員工的工作郵箱安裝了一種軟體，該軟體會在員工休假期間自動刪除工作郵件。

3、提升直屬經理的管理水平

在組織的運營中，直屬經理扮演著至關重要的角色，他們的一舉一動都會對整個組織形成深遠的影響。

因此如果企業管理者希望提升員工的工作質量，並提升組織應對變化的能力，他們需要確保直屬經理具備授權和任命的權限。

第一步：提供更多的常規反饋。

確保管理者足夠重視底層員工對其管理風格和日常行為的感受，並主動尋求反饋信息。

管理者不應將這種反饋活動局限於年度評價環節，實際上，和員工的每一次互動都為管理者提供了收集反饋意見的機會。

他們可以向員工詢問相關的問題，例如在員工心目中管理者在某個項目的表現，又或者是管理者應如何提升工作效率等。

管理者還可以根據反饋信息制定個人發展計劃。

第二步：深化直屬經理對管理風格的理解。

企業高管需要為中低層管理者提供針對管理能力和領導能力的指導，以推動後者更好地理解並改進自身的行為。

為管理者制定反饋收集機制，可以考慮實施全方位反饋計劃。

第三步：慎防所謂的「管理者綜合症」。

企業高層需要為新上任的管理者提供學習機會，以掌握管理和領導能力。

企業高層在挑選管理角色時，應該儘量關注候選人的日常管理能力和團隊領導能力。

管理者應該擁有一雙慧眼，除了工作結果以外，他們也應該關注員工取得結果的整個過程。

第四步：創造更多的學習機會。

重視和具體管理職務無關的領導能力學習機會，同時允許管理者在領導具體項目的過程中鍛鍊能力並建立自信。

4、提升組織應對變化的能力

管理者通常對企業高層的應變能力了解不足，不少管理者曾抱怨稱由內部主導的變革通常只會落得吃力不討好的局面。

對於所有組織而言，變化是一個不可避免的狀態，因此企業應該確保自身擁有足夠的應變能力。

第一步：企業文化的變革應該由管理層推動。

在層級關係明顯的組織環境中，行為導向的變革應該由公司的高級管理層牽頭，以形成示範效應。

與此同時，企業高管應該充分對員工進行授權，並向後者表達自己的信任。

第二步：提升溝通效率。

儘量使溝通的過程透明化，並創造一種鼓勵雙向溝通的機制，時刻關注企業由上至下以及由下至上的溝通機制是否足夠高效。

確保高層管理人員能經常接收到來自最前線的消息，重視員工的看法，並讓他們參與到變革之中。

第三步：保護內部員工之間的信任。

企業高管需要清醒地意識到自身的行為將會對員工的信任和信心形成怎樣的影響。

信任是一種脆弱而珍貴的產物，一旦受損將難以修復，因此管理者時刻需要注意自己的言行。

第四步：基於行為制定目標。

管理者需要給自身希望推進的變革下一個清晰的定義，同時他們也需要關注員工的態度及表現。

在推進變革時，管理者不應只關心企業目標。

第五步：觀察並衡量變革對員工的影響。

管理者需要定時考察變革過程所帶來的影響：變革的推進能否給企業帶來預期的效果？如果不能，那是否存在修復措施？變革對員工產生了哪些影響？還有哪些可以提升的空間？

5、提升員工保健和福利水平

對於許多管理者和底層員工而言，數字時代的到來讓工作時間變得越來越長，他們所面臨的壓力也越來越大。

除了打破工作和生活的平衡以外，這種狀態甚至還會影響員工的身體健康，同時也給企業的內部氛圍帶來了負面影響。

因此，企業需要通過切實行動提升健康和福利標準，以掃除內部陰霾。

第一步：學習相關的案例。

高管可以組織管理者學習相關的案例，以更好地了解不健全的保健及福利機制有可能帶來哪些問題，進而立定提升保健和福利水平的決心。

第二步：衡量、排序和觀察。

確保管理層有完善的福利數據，評估在提升保健和福利水平的過程中可能會遇到的問題，並確定應該將注意力集中在哪個環節。

同時管理者還需要對推進過程進行監管。

第三步：破除禁忌。

想要提升保健和福利機制，管理者需要接觸一些平時被列為禁忌的話題，例如員工的工作壓力、心理健康和身體疾病等等。

管理者應該發起對話，建立起溝通渠道，以便讓有需要的員工快速尋求到幫助。

第四步：讓整個管理層參與到其中。

管理者可以對底層員工起到直接的激勵作用，他們可以讓底層員工踴躍地參與到整個過程中。

與此同時，管理者也對底層員工所享有的保健和福利水平了如指掌。

因此，企業應該讓整個管理層參與到員工保健和福利機制的提升過程中，而不應單純依賴人力資源部門。

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