為什麼你需要教練型管理？

「教練（coaching）」一詞源於體育界，當我們準備學習一項運動時，我們會說：找個教練吧。

然而在上世紀80年代《高績效教練》原書的作者英國的約翰·惠特默爵士與他的同事們開始將教練帶進到企業中，到了今天教練技術和方式已經大量應用在更廣泛的人與人交互的場景中。

那麼，到底什麼是教練呢，尤其是約翰爵士幾十年來所倡導的績效教練指的是什麼呢？

約翰爵士在《高績效教練》第五版中提到，教練不僅僅是一種在某種既定場合下的拿出來僵化運用的技術。

它是一種領導和管理的方式、一種對待他人的方式、一種思維的方式，一種存在的方式。

想要更深入了解教練，特別是教練如何在企業管理中進行應用，讓我們先看看在管理者當中最普遍的傳統領導模式：

● 當我們還是小孩子時，我們的父母告訴我們應該做什麼，當我們沒做到的時候就訓斥我們。

● 上學以後，老師告訴我們該做什麼，如果沒有做到就懲罰我們並請家長。

● 當我們走入社會，得到第一份工作時，我們的領導會告訴我們該做什麼。

● 所以，當我們成為管理者，具有領導職責的時候，我們會做什麼呢？

我們會告訴他人該做什麼，因為那是我們所有的行為榜樣所做的。

對大多數人而言這就是常態：我們是在被告知的方式中成長的，而我們自己也非常精於此道。

告知或命令的好處是，除了方便快捷，還給予發號施令者盡在掌控的感覺。

但這實際是一個謬論。

發號施令者讓他的下屬沮喪並失去內驅力，並且下屬不敢表現出來或提供反饋，因為它們反正不會被聽到。

結果是，當發號施令者在的時候，他們表示屈從，但對方一轉身，他們的表現就會不同，怨聲載道、消極怠工、甚至蓄意破壞。

發號施令者根本就沒有處於控制地位，他們在自欺欺人。

那麼，績效教練運用於企業管理中，會有哪些不同呢？

讓我們來看看一位名叫小王的員工的案例，她手頭上正有一個項目，上周和她的領導就如何推進項目進行了討論並達成了一致。

● 小王：經理，我按照我們之前談好的方式去做了，但沒有效果。

● 李經理：那換這個辦法去試試，（此處省略新辦法細節）。

在上面這個對話中，沒有教練。

小王依賴於李經理的答案，李經理正在營造一種依賴他人的文化。

下面，是一個基於互相依賴原則的教練對話：

● 小王：經理，我按照我們之前談好的方式去做了，但沒有效果。

● 李經理：我知道你已經很努力地嘗試過了。

現在，你認為接下來怎麼做比較好？

● 小王：嗯（思考中），我可以嘗試回頭看看問題出在了什麼地方，以防止再次出現。

● 李經理：很好，有道理。

還有其他的嗎？

● 小王：也許現在還沒到時候，但如果這個方法還是行不通，那麼，我想我們需要回頭看看最初的計劃。

● 李經理：聽起來不錯。

小王，儘管現在感覺還有些困難，但我知道你可以的。

讓我知道後續進展。

第二天早上，李經理和小王繼續討論進展：

● 李經理：事情進展怎麼樣？

● 小王：相當好。

我發現這是一個節點配合上的問題，我現在知道需要具體做什麼來往下走了。

● 李經理：太棒了！你的堅持和令人難以置信的對細節的關注獲得了回報。

現在需要做什麼呢？

● 小王：我只需要說服小孫儘快修改代碼，但我知道他現在有很多工作要做。

● 李經理：你認為怎樣才能說服小孫優先考慮你的需求呢？

● 小王：如果你去要求他這麼做。

● 李經理：你為什麼不先和小孫談一下呢？我覺得你有比你想像的更多的影響力。

我們在午餐前再碰一次面吧。

● 小王：好的，我試試。

午飯之前，小王告訴李經理事情的新進展：

● 小王：我成功的讓小孫馬上修改代碼了，現在進展順利。

● 李經理：好消息，小王。

做得很好！你是怎麼影響小孫的呢？

● 小王：我請求他提供幫助，並解釋了今天就能改好是多麼重要。

● 李經理：你以前也曾試圖讓小孫在短時間內完成你的任務，這次和以往有什麼不同？

● 小王：我請求他的幫助，而不是告訴他：他必須這樣做。

這反而讓事情變得簡單。

● 李經理：你做的很簡單，卻非常有效。

從這個過程中你學到了什麼？

● 小王：（思考後）保持簡單，不要對人們做出假設。

在李經理的新的溝通模式當中，涵蓋了自我覺察和責任感這兩個關鍵的教練原則。

在這個簡短的交流中，李經理沒有指責或惱怒，而是幫助小王自己解決問題，相信她，並促使她從經驗中學習。

教練方式是在崗培養人才的方式。

此外，通過鼓勵小王與同事建立更緊密的關係，李經理建立並推動了這種相互依賴的高績效文化。

這是一個簡單的教練案例，實際中的教練不會都像以上這麼簡單直接，但這個案例能讓你看到在項目推進過程中遇到障礙時的教練場景。

企業面臨變革的洶湧浪潮，一種樂於傾聽、虛心好學和教練輔導的企業文化可以幫助企業激發已有員工潛力，從而更好地應對其面臨的問題。

企業可以採取一種更具支持性的、以人為本的文化，在這種文化中，教練是日常工作的一部分，教練下屬、教練同級甚至教練上級。

這樣，員工的需求得到認可，工作的目標和方向變得清晰，同時，教練或者管理者對員工的願望和希望了解得更多。

如果管理者傾聽員工的訴求，並且付諸行動，員工的滿意度會更高，表現得會更好。

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最近幾年，「激活員工」已經成為管理專家和企業家每日必念的金句。

但是目前普遍使用的激活方式仍然是通過胡蘿蔔加大棒子威逼利誘員工來燃燒生命。

這種靠過度壓榨人的極限來推動發展的模式不管對企業還是對身處其中的個人都是不可持續的。

然而大部分企業和領導者並不知道除了傳統的領導和管理方式以外，他們還能做些什麼。

對於這些企業，本書提倡的績效教練之路可供之參考，因為教練方式和相互依賴的企業績效文化能夠挖掘出企業已有員工的內在潛能、實現自主責任感，形成一種業績、員工和地球環境三贏的可持續高績效發展之路。

另外這本書里給出了一條使本土企業家可以通過學習、練習和身體力行教練方式來提升自身領導力的道路。

績效教練方式能夠使那些有使命感有學習慾望的企業家，開始真正有能力去激勵和賦能給新的專業領導團隊，同時確保企業持續保持創新進取的心態和文化，並且管理好企業的重大生存風險。

而一個企業家的覺醒能夠帶動整個企業文化的良性變革，越來越多企業的覺醒就能帶領我們的社會進一步走向良性可持續發展的未來。

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績效諮詢（國際）有限公司（PCI）由《高績效教練》原書作者 約翰·惠特默爵士聯合創建，是績效教練，領導力和企業變革的先驅和思維領導者。

我們的教練技術基於正向心理學，是世界上第一家紮根於將教練技術應用於企業變革的公司，在全球範圍內已有超過35年的相關經驗。

我們的出發點很簡單：組織正擁有一個巨大的、尚未開發的潛能群體 - 他們的員工。

我們幫助個人和企業實現積極變革和發展，激發人們的潛能並幫助企業創造可持續性的績效和資本增值。

我們堅信要創造可持續的高績效，企業領導們需要有能力在深層次上激勵和引領員工，我們稱這種能力為蛻變式領導力。

我們堅信在這個時代企業有機會成為推動正向變革的動力源泉，並在個體，企業經濟價值和社會環境三方面形成共贏。

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北京普思立德管理諮詢有限公司是PCI的中國子公司。

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