是什麼扼殺了員工的積極性？

是什麼扼殺了員工的積極性？原本積極的員工為什麼也會漸漸消沉？如果不能弄清楚這個問題，你做的任何一個改進都可能進一步扼殺員工的積極性。

是什麼扼殺了員工的積極性，做企業的老總好好借鑑之。

世界一流的企業，諸如星巴克和迪士尼，都意識到讓員工感到滿意，激發員工的工作熱情是企業成功的秘訣。

相反的，如果無法調動員工的工作積極性，企業很難發展，工作效率也無法保障。

於是，管理者們不斷尋找各種方法來調動員工的積極性，推進企業發展。

但是，是什麼扼殺了員工的積極性？原本積極的員工為什麼也會漸漸消沉？如果不能弄清楚這個問題，你做的任何一個改進都可能進一步扼殺員工的積極性。

是什麼扼殺了基層員工的積極性？

1）我的上司無法正確的引導我

這一點在在工作經驗2年以內的採訪者身上反應的最為激烈。

這幾位採訪對象對工作均有主動追求，他們認為直系領導對他們工作狀態的影響非常大。

他們對於領導的不滿主要表現為：A只會單純的分配任務，不與自己做任何溝通；B出現問題不首先考慮如何解決，而是指責下屬錯誤；C不給學習的機會，看不到發展空間；D從不主動關心下屬，只有工作，沒有任何其他聯繫；E領導本身能力不強。

一位有5年工作經驗的採訪對象殷先生表示，「關於帶人我的感想就是，想要小弟替你賣命，自己的仗義最重要。

我4個員工是我自己挖過來的，對方老闆開兩千八我開三千五，他一天補助16，我一天補助40，一起做那個項目那幾個月，反正煙，燒烤，零食，啤酒我是沒少了他們的。

」話糙理不糙，殷先生的做法其實很好的解決了上述A和D的問題，並且很容易形成基層員工對上司的認同感與歸屬感。

2）付出與得到不成正比

「工作積極性沒啥談的，最主要的就是薪資待遇不到位，很直白。

」這是受訪者魏先生的原話。

但他們所理解的薪資待遇不到位，不是一份每月幾千的定額薪水，而是缺乏一個能夠體現每個人付出情況的差異性工資。

他們對於薪資的不滿主要體現在：A為什麼我做的比別人多比別人好，卻跟他們拿著同樣薪水？B沒有加班費或者加班補貼；C加薪、升職遙遙無期；D作出貢獻後沒有物質獎勵，甚至沒有口頭表揚；E沒有作出貢獻的同事也得到了獎勵。

3）過於冗雜的管理體制

「我們的會很多，很多都是在討論些沒用的事，浪費時間」、「我們這內部管理流程很多，很規範，每一步都有書面文件或者郵件」、「過多的領導！過多不可調和的對立面！過多無知的篡改！這種集團性的企業導致多頭領導，要去協調關係」、「很多時間與溝通成本花在這上面了」……談及企業管理，不少受訪者對冗雜的管理體制表現出極大的不滿。

他們並不會因為內部流程過多、溝通成本過高而故意降低工作積極性，對他們而言，繁瑣的流程與複雜的人際溝通導致了他們「被動降低積極性」。

不是不想做好，而是精力全部花在溝通與流程上，用來認真工作的時間實在太少了。

4）錯誤的激勵機制

「我們這每一個人每個季度都有業績要求，簽的單子要做到多少錢，不然降職降薪，反之升。

導致銷售一個勁的迎合客戶，和客戶說『加班很正常，我們本來就是要加班的』。

結果他們在家休息，我們加班。

」張小姐對公司業績至上的激勵機制表現出很大的不滿，在這個機制下，銷售人員為了完成任務獲得獎勵會不顧一切，而張小姐所在的部門卻必須為很多不靠譜的項目加班，直接導致員工怨氣衝天，更談不上積極性。

而這種業績至上的機制，不僅導致了員工工作積極性下降，還會帶來企業內部隔閡。

幾個部門之間私下都有嫌隙的，後期執行AE抱怨銷售老是簽不好做的單子，前期銷售怪AE執行不好，不能給他簽2單，怕做砸。

對於企業而言，任何獎勵與處罰機制的初衷都是服為了調動員工積極性，提高工作效率。

但是在機制實施之前，是不是應該先聽一聽員工的需求與心聲？

又是什麼扼殺了中層幹部的積極性？

1）有限的上升空間

杜先生曾在某知名4A廣告公司擔任策劃經理一職，策劃與創意能力都很強，理論上他的上升空間很大，但實際並不是這樣：「這是一家非常成熟的大型公司，企業實力、規模等都很不錯，但對於我們這些中層而言，最大的問題就是高層職位人員流動極慢，我們想要升職只能熬。

這樣下去，發展空間很小，創意與衝勁也會被體制慢慢消耗掉」。

高管階層十分穩定的大型公司，如何給能力強的中層以更多上升空間，這是一個必須思考的問題。

2）老闆權利過於集中，中層不夠受重視

「這是一家很嚴謹的公司，基層員工在這裡可以得到很好的鍛鍊，但是中層就很尷尬。

因為在這裡老闆的價值很大，他創立了一套很成功的商業模式，而其他人所獲得的成功都屬於老闆與這個模式。

我入職時他們同時還招了很多非常有能力的人，我們幫助他共同完成了模式、體制的建立，但是這些成功卻不屬於我們。

」杜先生坦言，在就職某知名網際網路公司時，老闆對中層人才不夠重視，給很多員工的積極性帶來了消極影響。

3）回報不夠豐富

相比於基層，中層除了基本薪資與獎金外，還增加了對期權、股權的需求。

很多成熟的公司都會給員工期權或股權，但是怎麼給、給多少卻往往缺乏詳盡考核。

中層既是管理者又是被管理者，優秀的中層管理者具備較強執行和運營能力，那麼在期權設計時是否也應該將他們考慮進去？

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