新任經理的培養之道

企業有大量的新任經理人，對於他們而言，快速提升個人管理能力以及轉變個人角色，正是其面臨的最大挑戰。

據調查，要想成為一名優秀的部門主管，需經過十年時間的磨練。

一個未接受過系統訓練的管理者，其管理經驗累積直到合格，期間企業需要付出相當的成本。

新任經理人作為企業最基層的管理者，主要負責任務管理或者戰術執行，實現明確的職能目標。

在企業中，如果基層管理者執行不力，戰略也就無法落地。

但是，對於新任經理人來說，要想快速成長為一名優秀的經理人並非易事。

對於企業而言，需要幫助新任經理人快速實現「角色轉變」，導入系統化的管理理念，提升管理技能。

新任經理人的典型困惑

研究顯示，新任經理人在上任後一年多的時間內，會在不同時期碰到不同的管理問題，以下是一個新任經理人的典型困惑：

第1個月——措手不及，焦頭爛額。

當從員工晉升至管理者，就必須處理團隊所有事務。

很多新任經理人發現，事情突然變多，而且還受各方制約，局面有些難以控制。

第3個月——關注時間和計劃。

一個季度後，新任經理人會深刻體會到時間的稀缺和寶貴。

對於他們而言，對時間進行科學管理至關重要。

第6個月——學會分配任務。

新任經理人逐漸步入工作正規，開始重新思考如何提高工作的效率，學習如何分配任務，發揮整個團隊的效能。

第9個月——學習成為企業代表。

新任經理人逐漸意識到，自己更多地受下屬影響，卻有些忽略公司和上級。

優秀的經理人應該維護公司整體利益、代表公司監督約束團隊及下屬，讓團隊及下屬的目標和行動與公司期望保持一致。

第12個月——上下溝通、左右協調。

這一階段，新任經理人會意識到自己必須作為團隊的對接人。

很多事情要代表團隊與上級、跨團隊、企業外部等多 方溝通協調。

因此，自己必須建立一個好的人際網絡。

12個月以後——帶團隊比帶個體更難。

一年之後，新任經理人開始有團隊管理概念，體會到管理整個團隊與管理團隊中的個人不同。

此時，他們終於覺察到，管理者的遊戲正式開始了。

角色轉變

哈佛商學院著名教授琳達·希爾曾花了大量時間對新任經理人進行實地調查研究，最終得出的結論是：新晉經理成功的關鍵在於做好兩項重要的角色轉換。

首先，要從「做事 者」轉變為「管理者」；其次，要從「專業工作者」轉變為 「企業經營者」，經理人的角色轉變非常重要。

新任經理，意味著要面對新的環境。

一般而言，從員工轉變為管理者，新任經理人會由於對新的角色不適應而感到緊張和不自信。

此時，如果企業僅僅抱怨新任經理人不能勝任職位無法滿足企業發展的需要，那麼，對於新任經理人的成長沒有任何幫助。

企業應該為個人指點方向，幫助新任經理在有限的時間內做好角色轉換。

企業可以通過正式或非正式的培訓，縮短新任經理人的成長周期，減少失誤，提高效率，最終幫助新任經理人快速轉型為合格的管理者。

新任經理人的挑戰

傳統的管理方式強調指令與強勢管理，已經不能適應當今企業的發展。

但是，很多管理者依然沒有完成管理方式的轉換，只是一味地進行強勢管理。

對於新任經理人而言，如 果認為自己從員工變為管理者，意味著從此以後員工可以無條件服從自己，這只能導致員工的逆反心理，必然造成員工執行不力的狀況發生。

對於員工而言，一般具有心理優勢。

很多員工認為自己更加熟悉業務細節，這種心理優勢與現實的落差會觸發員工的牴觸情緒。

此時，如果新任經理人總想做出業績，來證明自身的能力以及博得高層管理者的認可，就容易與員工之間 形成一種「作用與反作用」的局面。

新任經理人越要做出改變，員工越是牴觸。

此外，有些新任經理人缺乏管理經驗，採用與部門工作相衝突的管理方式，致使員工難以接受。

有效溝通是王道

對於新任經理人而言，要在最短的時間內進入工作狀態並非易事。

在遇到問題時，有效溝通才是王道，溝通可以使員工對你產生信任感。

首先，為員工部署工作時，應該明確告訴員工這項工作的重要性，同時明確這項工作為組織帶來的利益。

同時，在員工執行工作的過程中，要關注其工作進度，並對其所遇到的困難予以正確的指導、幫助和鼓勵。

其次，充分認同員工的能力是關鍵。

在下達任務之前 先與員工進行溝通非常重要，在工作完成後，應公開予以肯定，及時對員工進行激勵與認可。

再次，溝通要注意策略。

首先要做的不是大談目標和計劃，而是打破員工心中的堅冰。

要充分考慮到員工與管理者 所處的環境、掌握的信息非常不同，因此要站在員工的角度換位思考。

新任經理人也與每個員工面談，了解他們的想法和優缺點，根據不同員工的特點安排具體的任務。

最後，新任經理人不僅要向下溝通，還要向上溝通。

在與員工進行溝通的同時，與高層管理者溝通同樣必不可少， 它可以幫助新任經理人贏得高層的信任和支持。

遇到問題時，要及時尋求高層管理者的支持。

教練輔導的培養方式

在新任經理人轉型期，如果有教練配合培養項目，對新任經理人進行輔導，效果將更為顯著。

好的培訓能減少新任經理人在轉型期中的痛苦和能量耗散，使其加快適應管理者角色，穩步提升自我。

一項研究成果顯示，新上任的高級經理一般經過9-12個月的時間才能有效履行其職責，才能夠完全發揮潛力。

大約40%的高級經理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。

由於適應能力欠缺，不能產生顯著成果，相當一部分新提拔的高級經理人在上任後的20個月時間內離任。

因此，當關鍵員工被安排到新崗位上時，教練變得尤為有效。

教練往往由新任經理人的領導者擔任，可與新任經理人建立師徒關係。

在工作和學習過程中，教練能更好地結合企業實際予以指導。

此外，教練還可以作為培訓中的講師，為新任經理人帶來更直接的領導力培養經驗。

管理老員工的制勝方略

取得員工的信任與認可，是新任經理人的首要職責。

很多新任經理人普遍感覺自己與員工很難在較短的時間內建立彼此信賴關係，以至自己的很多想法得不到落實，從而讓磨合期拉長，影響團隊的工作效率。

因此，新任經理人要改變這種局面，需要從以下幾個方面著手：

首先，多與老員工主動溝通。

成為新任經理人之後，千萬不要以管理者自居。

其實，新任經理人僅僅是轉換了工作崗位，從原來的執行者，變成了既執行又管理。

因此，新任經理人要與老員工保持順暢的交流與溝通。

其次，用自己的實力，贏得員工的信服。

調查發現：新任經理人之所以得不到員工的認可，往往跟員工對新任經理人的能力產生懷疑有關。

此時，新任經理人需要通過各個方面展現自己的能力，讓員工能夠真正地信服。

此外，新任經理人要懂得授權，向員工提供一定的自主權，這是培養創造 力和責任感最有效的方式之一。

適當授權可以促進新任經理人和員工之間的信任，也增加了其運用個人影響的能力。

再次，虛心向老員工學習。

在很多團隊當中，老員工成為阻礙新任經理人有效管理的「最大障礙」。

因此，贏得老員工的支持，是新任經理人開展工作的重要一環。

作為新任經理人，可以通過溝通交流等方式，向老員工請教業務執行的經驗，通過此舉，最大限度的獲取老員工的支持。

最後，新任經理人要勇於承擔責任，使員工真切體會到其領導能力。

新任經理人要注意的是，一旦形成決策，除非是特別重要的因素不可隨意更改。

在執行任務時，要勇於承擔困難，以培養自己的威信。

除此之外，有專家總結了新任部門主管的九個成功關鍵步驟如下：

1. 面對預期變化

2. 研究新的工作

3. 利用入職培訓，獲取必要信息

4. 了解團隊

5. 發展公司內部與外部關係

6. 辨識可能採取的績效標準

7. 促進與下屬的關係

8. 發展團隊

9. 定期評估

新任經理人上任之初大多躊躇滿志，希望通過一系列舉措在同事以及員工心目中建立起自己的威信。

對於企業來說，需要幫助新任經理人培養關鍵能力，使其順利實現「角色轉變」，幫助他們迅速融入管理者團隊，最終在管理者的職位上遊刃有餘。