首次公開數位時代下的媒體轉型與創新歷程

《天下雜誌》創下台灣新聞媒體線上付費訂閱的先例，2017年3月，推出「天下全閱讀(All ... 數位策略長簡西村想像中的「媒體數位轉型」，不是做很炫的多媒體報導或互動 ... 首頁 抉擇 內容付費，是證明媒體價值的路 挑戰一 內容產製：如何從平面優先到平網整合？ 挑戰二 人才加值：如何提升平面人的數位力？ 挑戰三 用戶中心：如何從數據洞察用戶需求？ 挑戰四 營收結構：如何打造新商業模式？ 立即訂閱 facebook line 挑戰三 用戶中心：如何從數據洞察用戶需求？ 做了37年雜誌，《天下》很清楚紙本訂戶的樣貌。

但數位訂戶呢？他們喜歡看什麼？用什麼看？什麼時候看？看多久？想解答這些疑問，只能靠數據。

對一個有37年歷史的新聞團隊來說，數位轉型，不只挑戰同仁的工作技能，更挑戰《天下》的傳統價值、心態。

媒體觀察者黃哲斌指出，過去，媒體公司像個同心圓：中間是總編輯，接著副總編輯、各組主編一圈圈向外，最外圈是記者；每一圈都往內看，目標是滿足總編輯。

但數位時代，這種模式被翻轉了。

「傳統媒體人有種自大，認為『新聞是我的專業』，現在他們比較能理解，媒體無法打敗網路，」黃哲斌指出，以往是品牌先行：掏錢買報章雜誌前，讀者早己決定想看哪個媒體。

但進入網路時代，這類讀者多成了隨機型讀者（casualreader），他們一週接觸到的媒體，可能超過十來個；會趁滑臉書時讀幾篇報導，但並不在意是哪家媒體出品。

身為有品牌的媒體，《天下》在意的是另一種投入型讀者（engagedreader），他們在意新聞來源與品牌形象。

「這個時代的媒體大挑戰，就是怎麼找出你的投入型讀者，」但黃哲斌推估，這類讀者只佔三成。

這也使轉型中的傳統媒體，陷入「父子騎驢」：現在的讀者、或未來讀者是哪群人？他們與傳統讀者與有多麼不一樣？他們想看什麼？ 《天下》解決這兩難的方式，就是用大數據。

第一步：成立數創中心，了解讀者 做大數據，先要有，才能求大。

但是，該蒐集哪些數據？數據該怎麼來？ 直到現在，許多傳統媒體累積數十年的上萬篇報導，還是以文字檔的型態，靜靜躺在文編的電腦裡。

然而，報導沒數位化，就無法上網；不上網，就無法有目標地蒐集、分析讀者的閱讀軌跡，進而預測他們的行為，推出可能受青睞的內容產品或服務。

《天下》跨出的第一步，是成立「數位創新」的專責組織。

2015年，藉由工業局的科專補助，成立了數位創新部。

黃哲斌觀察，傳統媒體仍將過多資源重壓在生產內容，反而是內容一般的媒體，網站設計出色。

有計劃地導入數位人才與數位工作方式，更能協助組織轉骨。

數位創新部的主要任務，是研究用戶跟產品相關的數據，做為經營團隊的參考。

《天下》認為這個部門的步伐，邁得應該比日常營運部門更大，讓組織裡其他人看到未來的可能。

數創部的第一個專案，是導入文章自動推薦系統ETU，蒐集讀者使用行為數據。

《天下》的資料庫裡，已累積了4萬多篇文章。

怎麼讓4萬多篇「祖產」都能被看到、用到，帶來效益？ 答案就在自動化推薦系統。

當讀者看完一篇報導，系統再推薦幾篇類似主題的報導。

2017年3月，數位內容訂閱正式上線後，數創部的任務更重了。

數位策略長簡西村想像中的「媒體數位轉型」，不是做很炫的多媒體報導或互動圖表，而是「以數位工具接觸讀者，並且更了解他們。

」 每日即時數據，朝數據決策再推前一步，達成三個重大的轉型里程碑：每天檢視數據、以敏捷工作法優化產品，也使原本不太留意流量與訂單的編輯部，開始關注數據。

「我喜歡這種戰鬥的感覺！」副總編輯陳良榕說。

週三早上10點半的週會，是數位內容訂閱的戰情指揮部。

內容、行銷、社群、數據同仁，與最高決策者如發行人、社長、總編輯，都會出席。

除了檢討上週訂單與流量報告，還有各種關於訂戶行為的主題研究，如「讀者與訂戶愛讀的文章一樣嗎？」、「哪一類主題的文章容易帶進訂單？」、「訂戶每月讀幾篇文章？」 最機密的數字、最獨特的發現，都會在這裡公開、討論；並且以「實驗」的心態，來做嘗試與營運調整。

用數據做決策，最具代表性的例子就是「查理指數」。

查理，是數創部的分析師王柏偉的英文名字。

他將產品依訂價分為三種，再精準計算出各類產品的訂單數與續約率。

這些數字是數位訂閱的先行指標，不須等到月底，就知道能否達成目標。

當王柏偉第一次提出這組指標時，社長吳迎春興奮建議，「就叫它『查理指數』吧！」 每週三會議，數位訂閱行銷團隊，會在投影片上秀出一系列「查理指數」，先全盤鳥瞰，再逐一分析。

怎麼提高、如何維持，反覆推敲斟酌後，落成下一週的執行重點。

以「查理指數」為中心，可以衍伸各種讀者行為研究。

舉例來說，另一個在會議裡常被討論、卻難成共識的主題，就是「我們的讀者愛讀哪一類的文章？」 7月，數創部根據閱讀主題偏好與斷訂率，將讀者分成了六種。

當這些數據被落在象限圖、投影在牆上那一霎那，所有人不約而同發出驚呼。

長期以來，那些野馬般狂奔的猜想臆測與部門本位，突然看見了共同的策略終點線：讀者需求。

一個個具體的數字，也使《天下雜誌》能做出更細緻、更貼近市場的決策。

第二步：以「敏捷式管理」開發數位產品 2016年下半年，簡西村加入《天下》，接手的第一個大專案就是數位內容訂閱。

對於《天下》而言，這是組織結構與工作方式的雙重實驗。

專案裡除了7位技術成員，還有來自編輯、行銷領域的同事；一年後，更長成一個10多人的新團隊。

有人全職，有人兼任原部門工作，有些人從紙本部門調至數位，新任務甚至與原本的工作衝突。

鄭淑儀作為數位內容訂閱專案負責人，也觀察到不少組織運作間的嘗試與衝突。

但她樂觀認為，這本來就是一個過渡期，現代工作者應該習慣組織的不確定，「哪有事情一開始就知道會怎麼樣走？沒有標準答案，就撞撞看啊！」 簡西村則從科技業，帶進了媒體業陌生的工作方式－－敏捷式開發。

敏捷式開發，是1990年代開始風行的一種軟體開發流程，現已普遍為軟體業所用。

它的特色之一，是團隊成員會透過每日快速「站立會議」，及時改善、緊密溝通。

簡西村認為，敏捷式開發也可作為「判斷事情是否該做的準則」。

企業開發數位產品時，常對產品規模與工期缺乏概念，導致進度不斷推遲。

敏捷式開發的工作框架Scrum，則是先做出最小可行產品，即上線測試；再根據市場數據反饋，持續改善。

正好能解決人性造成的管理困擾。

此外，由於每天都有進度會議，團隊成員都清楚產品細節；萬一發生意外，任何人都能補位。

數位訂閱上線前，就發生了一個「驚喜」。

當時，角色相當於產品經理的沈琬婷挺著孕肚參與整個開發過程，產品上線後一週是預產期。

沒想到，上線前的一個加班夜，孩子突然提早報到，團隊只得緊急接手。

「我們是在沒有產品經理的狀態下，發布了產品，」簡西村笑說。

產品經理，就像產品的CEO，是最了解產品的人。

少了產品經理還能順利發布產品，是因為整個開發過程都用Slack溝通，所有團隊成員都同步掌握訊息，人人都知道還有哪些未盡之事，新成員也能很快補上進度，將剩下的工作分掉。

敏捷式管理，已內化成數位內容訂閱團隊的DNA。

儘管產品已上線一年半，每天早上10點一到，小組成員仍會搬著電腦走進會議室，先檢討各通路前一天的進單狀況，逐一反映各任務的進度與難處，15分鐘內散會，開始執行。

第三步：帶著訂戶一起數位化 數據讀出讀者沒說出口的心事，還有一群人，天天都有讀者主動向他們傾訴需求，那就是客服團隊。

因為了解客戶，客服理所當然成為《天下》產品與服務的最後一道品管防線。

這道防線有多嚴？ 沈琬婷回憶，數位訂閱上線前，她做了一份40頁簡報，對十多位客服與電銷同事介紹新產品。

原以為準備萬無一失，不料，一下就被對方尖銳的問題撂倒了：「萬一有人訂了一天之後說要退費，怎麼辦？」 沈琬婷隨即與客服模擬了一份訂戶常見問答，也提醒同事，以後開發新產品，務必提前告訴客服、請客服測試。

因為他們是第一線處理客戶的人，很多提醒，都是做產品的人不會想到的。

穿著黑色套裝的客服主管廖雅麗，一頭黑色短髮整齊地塞在耳後。

她在這個崗位超過20年，說話輕柔，但堅定有條理。

過去，客服最常解決的問題，是讀者沒收到雜誌；但當產品變得數位而多元，五花八門的問題也隨之而來。

「我們以為《天下》讀者的數位化程度深，其實不然，」她舉例，許多紙本訂戶都不熟悉數位訂閱，只要一通電話，客服就得一張頁面、一張頁面，帶著讀者一步一步檢視。

「教育客戶，也是數位化的挑戰，」她笑著說，許多讀者都是從紙本認識《天下》；當《天下》啟動數位轉型，也要帶著讀者一起轉。

有效的數位行銷不只是「吸引最多的讀者」，而是「吸引對的讀者」，所以，數位訂閱團隊也為訂戶開設專屬FB封閉社團「天下新聞室」，讓背景相近的核心讀者，討論更聚焦；每月也會舉辦讀者焦點團體訪談或實體活動，讓數位社群能夠安地落戶。

從編輯中心到用戶中心：如何洞察用戶需求？ 推動Scrum敏捷式開發流程，以「小步快跑」取代「一次到位」。

成立「數位創新」專責組織，有計劃地導入數位人才與數位工作方式。

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