躍升中高階主管的必修課：從專業管理到系統策略管理

若以古人的兵法智慧論，晉升前和晉升中高階主管後的工作執掌差異， ... 及策略，之後選擇能夠支援自己策略的資訊來佐證(選擇性提到公司狀況、專案進度的部分內容)。

躍升中高階主管的必修課：從專業管理到系統策略管理 對於許多工作了十年以上的經理人來說，從初入職場至今的「升職記」，可說是一場血淚拼搏的歷程。

我們都經歷過滿懷熱情學習、快速成長的時期，也曾熬過加班的辛苦，而抗壓力和分秒必爭的高速判斷力，更如老繭一般，是一次次驚險闖關之後磨練出來的。

然後我們終於熬上主管職了，開始帶人了，掏心掏肺地想把初生之犢教好，盡力傳授自己的獨門技巧經驗。

看他能接手越來越多項目，自己也覺得很有成就感，甚至內心偷偷恭喜自己「喲，你還蠻會帶人的嘛！」。

直到有一天，終於爭取到團隊主管職/部門主管職/區域主管職…底下從一兩個人，變成一整個團隊，或接手跨部門的橫向整合責任。

赫然發現，怎麼開始覺得「卡卡的」，忽然不再確定上級對自己的期待到底是什麼，不知道為什麼匯報完之後被罵講得都是無關緊要的事，不知道部屬為什麼臉色不對勁，不知道到底應該插手到什麼程度，工作都做不完了人卻都叫不動…？ 最詭異的是，老闆耳提面命「你要格局大一點、更有策略性」，卻難以揣摩他所謂的格局和策略是什麼、該怎麼加強。

雖然有更多機會參與高層會議，卻越來越覺得自己「沒有政治天份」，曾經自信風光的自己竟然也有膽怯自卑的一天… 這是我曾卡關過的「坎站」(台語：段落、地步)。

你呢？ 邁向中高階主管之路，好像每隔兩三年就要卡一次這個坎站，次次都得蛻變才能躍升(真的很有蟬蛻皮的畫面代入感)。

你只是需要從另一個角度來理解「工作執掌」。

「躍升中高階主管的坎站」這個話題，我真的很有感。

不只是因為個人職涯經歷，更是因為即便我後來轉行做professionalcoach，這依然是常見的案例類型。

所以我覺得，它很值得拿來談一談。

如前所述，這個坎站很容易發生在從帶一兩個人的小主管，轉變成團隊主管的過程。

也很容易發生在公司為了跨部門整合資源時，新創的策略性幕僚或策略性管理職身上。

另一種情況，就是從localteam輪調或升遷到區域部門或公司總部時，即使名義上沒有直接管理的下屬，也可能在間接管理多國團隊的狀況下遇到類似困難。

如果你已經是中高階主管了，歡迎來粉絲團分享你的想法和經驗！如果你正在卡關，希望這篇文章能帶來一點幫助。

如果你是還未晉升的青年才俊，希望這篇文章能幫助你超前部署。

沒人想當糟糕的主管，然而管理真的是需要學習與累積的智慧🙂 術與勢 若以古人的兵法智慧論，晉升前和晉升中高階主管後的工作執掌差異，我覺得用「術與勢」來詮釋，最為恰當。

我們可以把管理階層想像成一座金字塔。

底部最廣的一層是「專業知識與技術」的運作。

無論是在前鋒開拓業績，或在後勤管控金流物流，最重要的都是精通這個交辦任務的知識和技術，使其運作順暢。

從新鮮人到「資深專業人員」，就是這個從不熟本業到精通本業的成長過程。

就像一個人從不會下廚，到精通某菜系的各樣菜式，從不再出包到作出自己的個人風味。

也許有那麼一瞬間，我們開始有些自傲，因為「關於這個領域的事大家都要來問我」，因為「我最懂、最知道怎麼搞定某客戶/供應商/協力單位…」。

也許，正因為這方面你最有實力，老闆也把新人給你帶，期待菜鳥能學得你的一招半式，帶來更高的整體產出。

這個階段，自身工作表現倚靠的是「術」，有點資歷後的帶人管理，倚靠的也是「術」-根據個人專業實力，確保自己和下屬都不出包且有高績效。

金字塔再往上一層，就是「系統架構管理」。

這個角色最明顯的特徵，就是本人不再直接經手業務了，幾乎都是透過下屬之手完成。

也是在這時候，開始有「到底要怎麼跟他講他才會懂，吼，好想自己拿來做算了！」的挫折感，或是被老闆唸「所以呢？」的手足無措… 在這個位置上，老闆的期待已經不是「有做、做得多、做得快」，甚至他並不關心處理細節。

因為這個位置的預設假定是，所有運作都在掌握中了，老闆關心的是「順勢時你打算如何趁勝追擊」、「逆勢時如何守成甚至出奇招」，以及在你的計畫中，他唯一真正需要知道的部分–需要他出手的部分(例如批准方向、捍衛立場、給予資源、呈報狀況給更高層溝通等等)。

就算是出問題或失敗了，分析及下一步反應計畫，也遠比探討細節及咎責來得重要，因為事情發生就已經發生了，老闆需要知道的是如何再起，以及他在高層面前要有個說法。

在到達這個位置之前，我們習慣展現「做了很多、懂得很多」來證明自己的價值。

到達這個位置之後，「掌舵的觀點和方向」遠比做了什麼來得重要。

如果一場會議中只是不斷贅述自己做了多少事，對老闆來說，不但聽不出「大勢」，更覺得此人缺乏方向感、格局和策略，唯恐旗下團隊也像無頭蒼蠅一樣瞎忙。

明白這個角色及期待的轉變，才能調整自己的工作表現重心和時間分配，並避免陷入mircomanagement的窘境。

一直插手下屬的執行細節(過去熟悉的領域)，反而阻礙提升自己的眼界、培養新的管理職能。

💡延伸閱讀– •5大超能力突破職場瓶頸 設計系統架構 如前所述，這個階層的管理者，最重要的職能已經不再是「做了什麼、做了多少、做得多快」，而是「設計系統架構及推動運作」的能力。

我們很容易因為開不完的會、飛來飛去的e-mail，就日日深陷忙碌的待辦事項中。

然而中高階主管，需要有跳脫出人事物本身，去看流程架構，及其中每一個角色彼此對應關係的能力(在coaching實務中，我們稱為systemicapproach)。

簡單來說，我們可以把一個團隊主管的執掌，看成由「團隊內部架構」和「團隊外部架構」組成的系統。

主管可以透過兩大類工具，去制定和影響這兩個架構系統。

外界賦予的工具：產業法規、公司規章、上級主管明確指示、職銜具備的職權…自己散發的工具：工作風格、領袖魅力、溝通模式、自創團隊活動、無形的共識… 對團隊內部、對團隊外部兩個架構，主管要考慮的都是如何最佳化流程及分工。

流程就牽涉到對本業知識技術的掌握度(不一定是直接掌握，也可以透過與下屬的溝通合作掌握)、對目標的擬定、及調配資源的能力。

而分工，則牽涉到對下屬或同事特質的掌握、溝通技巧的掌握，及釐清設定「界線」的能力(什麼事情該誰負責，何時該捍衛，何時該讓步)。

而且隨著事態演變，這些界線其實都是可以修正、強化、弱化的，端看這位主管的彈性手腕。

也因此，這個階層的主要職能，都跟提升系統架構的運作密切相關。

例如：激勵團隊、授權與監督、懂得衡量下屬績效、召集及運行有效率的會議、橫向溝通合作、解決內部矛盾… 💡延伸閱讀– •他老是講不清楚要什麼？你也可以練習的RPBD教練傾聽拆解絕招！ 透過流程及系統架構的設計，去提升團隊績效，可以幫助我們跳脫出「天啊我該怎麼做」那種把一切往身上攬，然後壓垮自己的窘境。

最重要的是，可以更冷靜地，把自己的職權和心力用在關鍵之處。

突破環境限制的策略 到底什麼是策略格局呢？為了避免太過教條論，舉個例子給大家意會一下： 老闆：「這件事情怎麼樣了？」 某甲：「廣告素材慢了，來不及趕上我們預定要廣告上檔的日期。

我已經交代某乙寫信去催了，明天要去跟業務部門開會討論對業績的影響，後天會……….(以下省略一千字)」 老闆：「講重點，所以要怎麼確保本月業績達標？」 策略不是「我的反應計畫ABC」，而是「我在內外部的形勢下掌握的願景，及突破既有限制，帶領團隊前往該願景的方式」。

過去身為專業執行人員時，最大的倚仗就是專業知識技術。

然而晉升中高階主管之後，就我的個人經驗及觀察，這反而容易變成絆腳石。

因為越倚仗已知，就越容易著眼於限制。

然而，策略絕對與超越環境限制的願景息息相關。

一個好的領導者，需要有看見願景和機會(vision&opportunity)的能力，並且能夠與眾人分享這個願景、產生共識：我看到我們將往哪裡去，我們要怎麼一起去–這就是策略。

以開會匯報來舉例，倚仗知識技術的架構，可能是先提市場狀況、公司狀況，然後說明目前專案進度，分析一陣後總結對下一步的提案。

然而很多外商高層的訓練，都是要求主管們先提市場形勢和機會點，並提出願景及策略，之後選擇能夠支援自己策略的資訊來佐證(選擇性提到公司狀況、專案進度的部分內容)。

我不是說每一個主管在任何公司都得套用這個模式，重要的是，我們可以借鑑這種方式，使思考的角度更趨向於策略。

超前部署的精神 最近「超前部署」這個詞很紅，我也發現它很適合代換「玩政治」這三個字。

是不是越往上晉升，就越要會「玩政治」呢？ 或許有些人真的很有洞察人心，甚至煽動人心的天份吧。

但我想討論一個比較健康且必要的政治能力：超前部署的精神。

中高階主管的上司，往往都是沒什麼時間的高層–他們不是正在開會，就是正在出差。

所以，向上管理本身就不太容易。

而那些寥寥可數的一對一討論時間，究竟應該談些什麼呢？跟上司一起參與高層會議，又該發表什麼才算有「政治手腕」呢？ 其實，我們又回到了前述中高階主管要有跳脫出人事物本身，去看流程架構，及其中每一個角色彼此對應關係的能力。

無論是橫向跨部門管理，或是向上管理，別忘了每個人都有頂頭上司(即使是公司老闆本人，也要對股東負責)，都有難纏的客戶，每個人在自己的上司和客戶面前都得有個說法–只有跟自己攸關的才是真正的利害關鍵。

然而，更重要的是我們的心態。

搞定人與人之間的利害關係，不一定要用競爭、防衛或拉踩的態度。

企業的本質就是分工合作，所以無論是向上管理、橫向管理、會議中的發言，某種程度上都是在協助對方「超前部署」。

何妨用一種更體貼的心態，站在對方的角度，去考慮他面對的系統架構和他周圍的關係人，我方動態會如何影響到對方的系統和各角色之間的對應關係？ 與團隊一起成長 主管跟團隊都是由人組成的，正如主管有分幾個階段的成長，團隊也是。

以下說明一些管理團隊系統架構的理論，然而實務上，最主要的影響力還是來自於主管本人的領袖特質！ 一個青澀的團隊，不僅成員之間還不熟悉，對業務也還不夠熟稔。

這時主管可能會需要使用更多「外界賦予的工具」，先建立有形系統架構，並致力於提升團隊專業知識能力來運作系統。

之後，主管可以運用「自身散發的工具」，透過流程和界線調整，增進成員之間的互信互賴。

這時成員之間會開始對彼此的工作內容有興趣，在彼此依賴中產生團隊共識，激發團隊創意及智慧。

藉由1+1>2的效果來提升團隊績效。

當一個團隊達到高度團結、高度績效時，主管可以透過調整與外部接觸的流程和界線，避免團隊變得封閉。

例如以主管職權與其他團隊主管制定新的流程和界線、鼓勵成員們與外部其他團隊互動、提升外部溝通成效、帶入外部經驗與建議…。

藉由將團隊轉換為「開放式團隊」來提升整體績效。

團隊的成長，其實也就是主管與每一個成員的成長。

所以在這個過程中，主管也需要考慮到每一位成員成長之後的發展規劃。

每一次團隊有人進出，這個團隊的生態就會改變一點，而主管就像一個園丁，不停地觀測天氣和每一盆花生長的狀況，調整他們在陽光或涼蔭下的位置、澆水的流程和方式，以達成最大產出。

團隊、策略、組織、政治 不知道看完這篇分享的你，對「團隊、策略、組織、政治」這四個晉升中高階主管坎站的常見詞，有什麼新的感想嗎？歡迎與我分享喔！ 歡迎預約 « 首次免費諮詢 » 藉由40分鐘左右的視訊對談，您可以立即體驗多項教練效果： ✓初步分析您所處的情境 ✓評估適合您的教練服務類型 ✓就您的議題界定具體目標 ✓初步盲點突破，為您帶來新思維甚或行動方向 ✓解答您對教練服務的疑問，更認識我身為專業教練的理念及教練技術方法   我要預約免費諮詢❯❯  ©2020KyriaChun-yinDagorne/ReinventingCarrièreCoaching 版權所有，一般轉載及引用請註明本站網址出處，商用網站、營利及印刷用途請與作者聯絡取得授權。

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