《測試路上你問我答》（64）我應該成為什麼樣的領導才會受歡迎？

【背景】

這是一兩個月前，有人問到我的問題，大概是那位同學在跟現在的領導打交道時，因為什麼事而引發了他對於自己以後如果做了領導的話，該成為什麼類型的領導才會最受歡迎的思考。

於是，就有了這個問題。

【你問】

我應該成為什麼樣的領導才會受歡迎？

【我答】

職場之中，我們每個人都會遇到形形色色、各式各樣的領導，讓我們先來歸歸類吧：

命令式：任務下達之後，只做必要的解釋，只關注最終的結果。

保姆式：任務下達之後，先逐條地解釋，然後手把手地教。

教練式：任務下達之後，不做非必要的解釋，過程中會針對方法或結果做相應指導，並持續關注進度。

蘿蔔白菜，各有所愛，所以從主觀情感上也難以評判這三類領導孰好孰壞，我們再客觀地從幾個維度去比較一下：

任務的下達率：命令式 > 教練式 > 保姆式

這個比較好理解，令行禁止，就像部隊作戰一樣，所以說命令式在這種場景下效率較高。

任務的完成效率：

1、新任務：保姆式 >教練式 > 命令式

不管是教練式還是命令式，任務承接人都需要自己了解任務，找尋可行的方法，然後才能開始執行，所以時間相對肯定較長，效率相對保姆式肯定要低。

而保姆式，因為全程手把手地教，教完了，其實也就相當於做完了，所以完成的效率相對較高。

2、老任務：教練式 > 命令式 > 保姆式

如果是教練式的，那任務承接人已經掌握了完成這類任務的方法，所以很快就能上手開始做，完成效率當然不會低。

這時候如果還是保姆式的指導，反而會影響完成的效率，因為承接人原本都已經會了，你卻還要手把手教，就會適得其反。

員工自身能力的提高和成長：教練式 > 命令式 > 保姆式

其實差異很明顯。

教練式，顧名思義，邊教邊練，正所謂授人以魚不如授人以漁。

命令式的也挺鍛鍊人，因為都需要任務承接人獨立完成，不過對人的心志考驗比較大。

保姆式的這種模式最不可取，因為會讓任務承接人產生依賴性，而喪失成長和鍛鍊的機會。

如果是我，我喜歡命令式的領導，但我自己喜歡做教練式的。

我做任務的時候，比較喜歡按照自己的計劃和節奏進行，而且我比較喜歡去做那種有挑戰性的任務，簡單來說就是自己沒有做過的任務，需要我重新研究方法或方案的那種，當完成這類任務時，我會比較有成就感，同時，在這種任務的執行過程中，學到的東西也相對多很多。

而那種重複性比較高的，有歷史解決方案或經驗可借鑑的任務，不是說學不到東西，那種任務其實可以用於打磨已掌握的技能和技巧，不斷地錘鍊，持續的改進。

只是那種任務會比較容易產生疲勞感，容易讓我陷入一種自我打造的舒適區。

我自己在管團隊或者管項目時，其實是屬於教練式的。

第一、我喜歡「教」，我覺得不管自己學的東西再多，掌握的技能再豐富，如果教不了別人，那其實意味著自己並沒有真正吃透它們。

教人的過程就是一個自我反哺的過程，一個剔除雜質的錘鍊過程；

第二、「練」是我一直推崇的，最有效的，掌握一樣技能或方法的途徑，沒有之一。

學以致用這四個字很精鍊的闡述了我想表達的意思。

你要想真正地掌握一項技能或方法，只要花20%的精力快速學習了解一下相關的基礎理論知識，剩餘80%的精力，最好都用於練，初期可以是邊學邊練，模仿著練，慢慢地就可以以戰帶練，實彈訓練了。

第三、「教」，會很容易給自己帶來一種成就感，特別是自己教的東西被人所接受，看著自己的經驗和心血被其他人採納並應用，會有比較大的成就感，同時又會反作用於自己，激勵著自己不斷地學習，不斷地錘鍊著自己的知識體系。

第四、在敏捷里，Scrum Master 這個角色最常被翻譯成「敏捷教練」，這是我最喜歡，也最認可的一種翻譯。

它很準確的定義了 SM 這個角色在敏捷團隊中的作用：教會大家如何去玩轉 Scrum 這種敏捷研發模型，帶領著大家一邊實踐，一邊持續改進。

第五、「教練式「的領導更容易讓每個人從進入這個團隊時的 x，變成到離開這個團隊的 X，我認為最理想的團隊管理，就是讓每個人離開時都是有成長的，有增值的，僅此而已。

《測試路上你問我答》里的 Q&A 64，如果是你要的，甚好！如果不是，你問，我答！

作者簡介：14 年測試 + 11 年項目管理 + 11 年團隊管理 = 一個測試老兵