作業指導書(WI/SOP)必備四要素,怎麼確保流程得到執行?

作業指導書是一種非常基本的工具，爲操作者正確完成工作提供幫助。

... 的要求，審核的要求，作業指導書中加進去了越來越多的內容，格式越來越複雜， ... 人人焦點 影視 健康 歷史 數碼 遊戲 美食 時尚 旅遊 運動 星座 情感 動漫 科學 寵物 家居 文化 教育 故事 作業指導書(WI/SOP)必備四要素,怎麼確保流程得到執行? 2020-12-09汽車行業大事件 作業指導書是一種非常基本的工具，爲操作者正確完成工作提供幫助。

因此，作業指導書的用戶理所當然是操作者，然而，在很多地方，作業指導書已經與這個最根本的目的相去甚遠了。

爲了滿足工程師的要求，質量經理的要求，審核的要求，作業指導書中加進去了越來越多的內容，格式越來越複雜，也越來越不爲操作者理解，最終逐漸失去了作業指導書存在的意義。

如何評估你的作業指導書是不是有效的呢？這裡有作業指導書必備的四個要素，只有滿足了這四要素，才能稱得上是好的作業指導書。

要素一：作業人員信任你的作業指導書作業指導書值得信任是核心。

當作業指導書是作業人員作業時唯一被遵循的指導時，這種信任才有可能建立。

然而，現實中經常發生的是，某工程師，經理來到現場，口頭對作業人員的操作提出變更要求，這些要求並沒有反映到作業指導書上。

這些工程師、經理甚至把這種行爲看作是自己的能力。

這樣下去，作業人員自然不會對作業指導書產生信任。

無論是誰，都應該以書面的方式傳遞現場作業的要求，否則就會毀掉員工的信任。

要素二：作業人員能快速理解作業指導書一份好的作業指導書，應該能讓作業人員很快理解。

應該儘可能用圖片來提供作業指導，僅輔助以很少的必要的文字。

(GZH:智慧汽車供應鏈）*一個文字也沒有的IKEA組裝作業指導書當一份作業指導書包含太多與「作業」無關的內容時，其可理解性將大大降低。

一份作業指導書應該儘可能只有一頁，作業人員如果需要在多頁/多屏之間切換時，作業指導書的可用性也將大受影響。

還有，如果用一些專業術語，或只有自己才看得懂的簡寫來寫作業指導書，那麼這種作業指導書在還沒發行前就已經失敗了。

要素三：作業指導書應該隨時可以被作業人員拿到(GZH:智慧汽車供應鏈）作業指導書是不是要時刻掛在作業人員的眼前呢？我的看法是，如果能做到時刻掛在眼前自然是最好。

(GZH:智慧汽車供應鏈）即使做不到時刻掛在眼前，那麼當作業人員需要參考作業指導書時，他應該能很快地拿到它，這裡的「很快」指的是在幾秒鐘的時間內。

爲什麼有這樣的要求呢？因爲，如果他不能在幾秒內拿到作業指導書，那麼他就可能會自己猜測，去問同伴，問組長，而那些人給他的答案也許是不正確的。

更重要的是，如果作業人員去問人而不是看作業指導書，那麼將對要素一產生負面影響。

要素四：作業指導書要與員工的培訓保持一致我們都會爲作業人員提供培訓，這些培訓的教材可能不是寫作業指導書的人編寫的。

如果培訓教材的要求、用詞與作業指導書不保持一致，那麼將困擾被培訓人員。

員工的技能培訓與作業指導應該是一個體系的，保持兩者的一致性是最基本的要求。

結語：如果缺少以作業人員爲關注中心的作業指導書，作業人員將不得不使用猜測、聽說、試錯等方式來工作，這種工作方式必然導致偏差，而我們知道，偏差是一切質量問題出現的根源。

現場的質量管理任重道遠，制定一份好的作業指導書是重要的第一步。

如何編寫一份SOP?SOP是啥？進入公司，就會發現每個公司都會有一套屬於自己的流程，無論是管理方面的還是運營方面的。

而這套流程是需要文件來規範的，其中一個文件就是SOP。

SOP主要是用於規範操作和規範使用的儀器的。

它就是一本傻瓜手冊，傻瓜到就算你沒有任何專業知識背景，也能完成分配給你的工作，大家之間的差別只體現在熟練度。

先讓我們隨手舉個例子來理解一下SOP，比如我們要寫一個「把大象放到冰箱裡」的流程：到底哪一個才是SOP呢？有圖有真相的C才是一份SOP，爲什麼B不是？因爲它隱藏了一些專業知識，首先你得知道什麼是冰箱，什麼是大象，其次還得知道這個叫冰箱的東西怎麼打開。

「製造」就是以規定的成本、規定的工時、生產出品質均勻、符合規格的產品。

要達到上述目的，如果製造現場之作業如工序的前後次序隨意變更，或作業方法或作業條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產出符合上述目的的產品。

因此，必須對作業流程、作業方法、作業條件加以規定並貫徹執行，使之標準化。

四大目的技術儲備提高效率防止再發教育訓練標準化的作用主要是把企業內的成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因爲人員的流動，整個技術、經驗跟著流失。

達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經驗（財富）轉化爲企業的財富；更因爲有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因爲不同的人，在效率與品質上出現太大的差異。

如果沒有標準化，老員工離職時，他將所有曾經發生過問題的對應方法、作業技巧等寶貴經驗裝在腦子裡帶走後，新員工可能重複發生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。

沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。

那如何寫好一份SOP呢？一、SOP的編寫，必不可少的就是SOP的格式。

一般來說，每個公司都會有一個固定的格式，來體現此份SOP是公司的所有物。

比如說會寫上哪個公司，哪個部門以及某個人在何年何月編寫的SOP，一般都是插入頁眉，寫入這些信息。

(GZH:智慧汽車供應鏈）第二個自然就是明確SOP編寫的主題是什麼了。

題目一定要清晰明確的體現這個主題，要讓人一眼就明確題旨。

比如說一份介紹儀器的操作，命名就可以直接爲什麼儀器的操作方法（步驟）。

第三，既然SOP主要的目的是規範，那麼文件內容一定要儘可能詳盡，要把所有能想到的細節都囊括進去，只有這樣，其他人才可能根據SOP做好事情。

第四，SOP並不是聖典，它是可以變更的。

如果現有的SOP不能滿足現今的操作或者管理，那麼就需要變更SOP了。

當然，無論是增加，銷毀還是變更一份SOP，都要經過一系列固定的流程，這些流程是賦予SOP公信力的方式，絕對不能省。

最好還有專人負責SOP的管理，同時，SOP文件也要讓公司所有員工都能看到，只有這樣，才有助於管理。

最後，要讓員工明白，所有的操作流程都要按照SOP進行，只有這樣進行規範，SOP才能達到它的效用。

●麥當勞作業手冊：大家都熟悉的麥當勞，它有許多分店，但是口味卻是一樣的美味？他們的工作標準有560頁！我想這也許是他們的祕密吧。

KFC的紐奧良烤翅肯定好吃吧？他們規定炸好之後要放在濾油網上，不能多於七秒，因爲這樣太乾燥了，不能少於三秒，否則就會太油了。

流程得不到執行的原因剖析？？？走到一家企業，常聽到這句話「在我們單位，流程都有，關鍵就是得不到執行...」說這話的是誰？往往是寫制度、發文件的職能部門。

說這話的潛台詞是什麼？是在說那些不執行流程的人意識或態度有問題，流程沒取得預期效果的責任就在他們。

我理解說這些話的朋友的開展工作的難度和苦處，但我不認同這樣把責任推在執行者身上。

我覺得「流程都有，就是得不到執行」是一句相當籠統含糊的話，很值得深究下去。

第一，這個流程文件爲什麼得不到執行，是不是這個流程文件的規定本身冗長煩瑣、本身就設計不當？當執行者總是不遵守這個流程文件、走某種灰色通道的時候，是否是對這個低效的流程文件的無聲抵制？如果分析下來每次走灰色通道效率又高、風險又可接受（事實證明如此），那爲什麼不把這個灰色通道作爲正式流程「扶正」即正式發布呢？那個灰色的流程既然是真正在得到執行的實際流程，不能「扶正」的原因是什麼？第二，如這個流程文件本身合理簡潔高效，是不是沒有和執行者溝通、溝通再溝通，幫助他們真正理解這個流程的設計意圖和對各部門的整體追求和局部運作是有合理簡潔有效之處的？會不會只進行了一紙文件的告知？推廣這個流程文件的時候做了哪些鬆土破冰、正反面試點用實例說話等等春風化雨的工作？(GZH:智慧汽車供應鏈）第三，如果這個流程文件本身好，也溝通到位了，執行者還是不執行，是不是因爲沒有一種有效的監督手段，讓流程的每一步是否得到執行能實時大白於天下，執行者反正覺得做不做都沒有人知道－－所以不做？很多IT的手段可以用於這種實時痕跡的保留、透明、一旦不執行就「報警」通報，現在很多軟體管理平台都有很多這樣的應用。

那麼是否流程設計人員沒有設置相應的監督辦法，而是把流程的執行寄希望於執行者的個人自律？第四，當然，有可能真是那個執行者「良心大大的壞了、態度大大的有問題」。

那我們就要問，企業爲什麼能容忍這種人的存在？這種人是一個還是一批還是幾乎所有人。

如果連高層都在不執行、都在時時傳遞一個信號「這個流程文件可以不執行」，這個流程文件是寫給誰做擺設的？......戴明的那句話我經常引用，「一個事情沒有做好，85%是體系出了問題，15%是操作者的問題」。

因此每當我聽到「流程都有了，就是不執行」，我總感覺到這也是一種有心或者無心的扯皮，是那些本來應該行動起來點點滴滴從設計和執行兩方面去推進這個流程執行的部門自己在扯皮。

因此每當我聽到「流程都有了，就是不執行」，我總感覺到說這些話的朋友有種幻想，那就是，「只要把流程文件寫出來了，我們的工作就做完了做好了，流程也就應該執行到位了，執行不好那都是執行者的錯」，如果真能這樣的話，那咱們就組織一批寫手好好閉門寫，寫出他二十個500強企業出來。

不去做踏實的工作、扯來扯去把責任推給執行者有什麼益處呢？問題還是問題，月亮還是那個月亮，星星還是那個星星。

另一方面，務實地推進相應優化、宣貫、溝通、監督等工作，這裡面有相當大的空間，也需要管理者很高的業務水平，這是我們應該的著力方向。

流程爲甚不能執行-剖析2只要企業存在就會有流程，但很多企業都沒有流程管理。

有些企業也實施了流程管理，但往往都不能執行到位。

爲什麼很多企業管理流程不能執行到位呢？根據我給企業做諮詢的經驗來看，主要有以下原因。

1、流程與企業戰略脫鉤。

流程是戰略落地的軌道，很多企業設計流程都是從下往上設計的，而不是從上往下設計的。

企業戰略決定組織架構，組織架構決定崗位設置，部門職能決定管理流程，只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業戰略掛鈎，反之，就可能與企業戰略脫鉤。

2、沒有將流程活動責任到崗位。

管理流程有四個要素：活動、活動的實現形式、活動的邏輯關係、活動的承擔者。

很多企業畫的流程圖只將流程活動責任到了部門，沒有責任到崗位。

大家可以想像一下，如果只將流程活動責任到部門，如果這個部門有三個人，由誰去執行呢？「一個和尚挑水喝，兩個和尚擡水喝，三個和尚沒水喝。

」3、沒有流程定性目標。

流程是人的思維活動的呈現形式，很多企業畫流程都是一個橢圓號符號開始，一個橢圓形符號結束，缺乏了流程的定性目標。

流程的定性目標是這個流程的思維方向，是設計這個流程的目的。

流程沒有定性目標，設計流程就是盲人摸象。

4、流程設計的太複雜。

華羅庚說：「神奇化易是坦途，易化神奇不足提」。

合格流程新手一看就懂，一看就明白。

很多企業畫的流程圖太複雜，員工看都看不懂，是不可能執行到位的。

5、流程與流程之間不銜接。

有些企業也實施了流程管理，但都是以部門爲中心設計的，是一段一段的，沒有打通「部門牆」，出了問題，部門與部門之間相互推諉扯皮。

一個流程只能捕到一條魚，只有將流程與流程連接起來形成一張網，才能捕到很多魚。

6、流程沒有達成上下一致的認同。

流程設計完成以後，一定要徵求流程所涉及崗位的意見，達成上下一致的認同，才有利於流程的執行。

關著門設計出來的流程，大多都是想當然，很多與企業實際都是脫鉤的。

7、流程沒有與考核掛鈎。

企業既然實施了流程管理，就要與績效考核掛鈎，對於違反流程的做法要予以處罰，爲流程運行保駕護航。

流程管理一定要與績效考核相結合，否則員工就不當回事，照樣我行我素。

8、流程沒有定期優化。

流程管理不可能一蹴而就，至少每年要優化一次，並且堅持不懈，「行百里者半九十」。

一般來說，流程管理堅持三年，就會形成很好的習慣。

9、幹部破壞流程。

流程大過總經理，流程大過董事會，實施流程管理的企業，全體成員必須按流程辦事，如果幹部帶頭破壞流程，流程等於形同虛設。

企業最高管理者帶頭破壞流程，等於宣布流程管理失敗。

我分析了企業管理流程不能執行到位的九個原因，歡迎大家補充其他的原因，並提出讓流程執行到位的措施。

~End~延伸閱讀：一個項目從立項至上線，過程會涉及較多的環節，每個關鍵點或是環節，都需要流程支持，才能打通各環節關聯在一起，那麼多的流程，怎麼保證有效執行呢？曾經都踩過什麼坑呢？聽小Q慢慢道來。

曾經踩過什麼坑？01"直接發布"的流程，能好好執行？流程已經全員發布了，相信大家都能看到;大家看到流程後，就會照規範好好執行;流程好好執行，當然是不會有問題的;然而，團隊問沒有什麼問題，爲什麼要執行這個流程呢？說得好像挺有道理的。

誤區：想當然的認爲流程發布即等於執行。

02"集中宣講"的流程，能好好執行？發郵件默認大家都理解，但可能都沒有看，那統一起來，一起宣講;面對面溝通，大家對流程有概念，理解背景;轟轟烈烈培訓、宣講之後，這樣就不會有問題的;然後呢？會上記得，會後統統從大腦里飄走了，好吧，選擇性健忘。

誤區：想當然的認爲面對面溝通，宣講效果完美。

03"統一考試"的流程，能好好執行？宣講完後，針對流程文檔信息進行考試;記住了流程內容，對流程非常熟悉，高分通過考試;考試高分通過，深深印在成員心中，流程執行就不會有問題了;然後呢？過程或環節還是會有問題，這到底是怎麼了呢？爲什麼還會有問題呢？考試也搞不定……誤區：想當然的認爲考試是萬能的神器。

04"藉助外力"從上向下，能好好執行？借用一下領導力量，通過領導從上向下Push;溝通了，宣講了，考試了，領導也Push了，這樣就不該會有問題的。

然後呢？如機械般執行，無主動思考，外力後適得其反。

誤區：想當然的認爲有了「上方寶劍」可以披荊斬棘，所向披靡。

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爲了滿足工程師的要求，質量經理的要求，審核的要求，作業指導書中加進去了越來越多的內容，格式越來越複雜，也越來越不爲操作者理解，最終逐漸失去了作業指導書存在的意義。

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2. 作業指導書:執行不到位,管理全白費! 這是一個從無序到有序的過程，逐步的建立規則，固化下來成爲流程，爲了確保流程的嚴肅性，又引入管理規定，目的是約束員工按流程辦事；確保信息及時傳遞，不漏項，讓該知道的人都必須知道，所以建立流程；很多流程本身就是一套完美的協同機制，確保協同過程高效執行，所以規定了明確的輸入和輸出； 作業指導書(SOP)編制規範教材! 、要求和管理，規範單位作業指導書的編制行爲，提高單位精細化管理能力。

4.2科室負責人負責梳理本科室業務流程，確認需要編製成作業指導書的關鍵操作，指導編制科室作業指導書，並對內容的適宜性、合理性和有效性進行審核、批准。

作業指導書不等於操作流程!最全面的作業指導書編寫方法實用! 免費領取丨質量工程師手冊（最新版）爲什麼編寫作業指導書？ E-SOP系統方案視頻介紹 ，也有融合了更廣泛的系統，下面就一起看看下面的視頻，一起來了解下小小sop系統的魅力吧！，支持電子作業指導書的審批、管理與發放，可播放圖片、word、Excel、PPT、視頻動畫等文件，電子化管理大大提升了生產的換線速度和公司的企業形象。

鞋廠的作業指導書,你確定會寫? 以作業指導書爲例，梳理了幾個問題：１.爲什麼會有管理流程，管理規定？這是一個從無序到有序的過程，逐步的建立規則，固化下來成爲流程，爲了確保流程的嚴肅性，又引入管理規定，目的是約束員工按流程辦事。

這樣的SOP,員工怎麼可能不執行? ●是以文件的形式描述作業員在生產作業過程中的操作步驟和應遵守的事項;● 是作業員的作業指導書;● 是檢驗員用於指導工作的依據。

這裡有作業指導書必備的四個條件，只有滿足了這些，才能稱得上是好的作業指導書。

條件一：作業人員信任你的作業指導書作業指導書值得信任是核心。

編寫這樣的SOP,員工怎麼可能不執行? 因此，作業指導書的用戶理所當然是操作者，然而，在很多地方，作業指導書已經與這個最根本的目的相去甚遠了。

爲了滿足工程師的要求，質量經理的要求，審核的要求，作業指導書中加進去了越來越多的內容，格式越來越複雜，也越來越不爲操作者理解，最終逐漸失去了作業指導書存在的意義。

如何評估你的作業指導書是不是有效的呢？ 這樣的SOP才有效! 四、作業步驟操作步驟是SOP內容中的重點，必須簡潔、明了，讓人一看就懂，一看就知道怎麼操作。

SOP需要達到的效果是一個新人一來就可以獨立操作且產品質量合格，這也是SOP的最高境界。

sop+系統不同方案的利弊分析 所謂作業指導書，是作業指導者對作業者進行標準作業的正確指導的基準。

作業指導書基於公司的作業標準和員工的經驗製作的一套完善的生產操作指導文件。

當然sop電子作業指導書就是隨著我們生產操作過程中，生產管理者對與產線的情況實時下發給各個工位的生產作業指導文件，隨著作業的順序，對符合每個生產線的生產數量的每個人的作業內容及安全、品質的要點進行明示。

標準作業流程(SOP)及其應用(1.0) 就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，用來指導和規範日常的工作。

SOP能夠縮短新進人員面對不熟練且複雜的事務所花的學習時間，只要按照步驟指示就能避免失誤與疏忽!（百度百科）在一些流程規範做不好的企業，新入職員工經常不知道自己崗位的工作要如何展開，每件小事都要請教前輩；而且由於記憶能力有限，有時候一個操作還要進行多次詢問。

自己感覺很受挫，也會讓前輩有些煩。

電子工藝作業指導書溝通生產信息的橋樑 離散製造與流程製造行業的電子工藝作業指導書就完全不一樣，甚至有一些行業在市面上還找不到解決方案，離散製造行業裡面，每個小行業又不一樣，行業的電子工藝作業指導書都非常不一樣，這也是造成電子工藝作業指導書無法標準化的原因之一。

精益生產之標準作業指導書(SOP) SOP是作業人員的工作準則，將作業人員的工作予說明與規範，以達作業的一致性與標準性。

SOP是最基本的也是最重要的職責，一份完整而且最新最標準的SOP不但可以規範生產流程而且影響整個公司的運作。

很多資深的管理者這樣概括一個公司：「一個公司有兩本手冊就可以了，一本是紅本子（質量手冊），一本是藍本子（SOP），」可見SOP的延伸範圍及重要性。

一. 電子作業指導書兼容性與標準化程度 它依據標準的信息對象，對整個裝配廠進行虛擬化處理，建立基於產品、裝配的設備單元和生產路徑的生產流程，並提供與各個外部的連接。

而共享經濟平台的出現，使脫離商業組織的個體服務者有機會接觸更廣泛的接觸需求方。

電子作業指導書物料跟蹤模塊將生產指令下達給車間工作組進行生產，同時由物料跟蹤管理進行物料跟蹤。

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常用的作業指導書、工作細則、標準、作業規範通常應包含的內容。

　　作業指導書是針對某個部門內部或某個崗位的作業活動的文件，側重描述如何進行操作，是對程序文件的補充或具體化。

對這類文件有不同的具體名稱，如工藝規程、工作指令、操作規程等。