閒聊管理（2）：團隊執行力該如何打造？

雖然對於管理大家都能滔滔不絕地說出一堆道道來，但是很多時候肯定也會遇到一個共同的煩惱，那就是團隊的執行力問題。

可以說，執行力是絕大多數管理者都遇到過的困擾。

明明團隊制定好了詳細的責任分工與工作計劃，執行的是時候卻丟三落四，漏洞百出；明明公司制定了規章制度，卻還是置若罔聞，我行我素；明明說好的今天完成工作方案，交上來的卻是個不成型的殘次品；明明提出了方案的修改意見，卻還是要等個兩三天才有下一版反饋……

借用一句時髦的話說那就是——明明學過那麼多的管理學理論，卻依然管理不好一個團隊。

為什麼？

筆者最喜歡的管理學教授陳春花老師說過，管理管的是事，而不是人。

如果管理者更多的去管人而不是管事，那就本末倒置了。

因為組織的目標是把事情做好，人是服務於事的，只能因崗招人而不能因人設崗的道理也就在於此。

解構團隊與執行力

在上一篇關於個人執行力訓練的文章中，筆者曾對團隊下過一個定義：

「團隊是由一群有著共同價值觀，為了實現共同目標，願意共同承擔責任、相互協作的個體所形成的組織。

」

如果說個人執行力是做事過程中該有的一種態度與能力，那麼團隊執行力則是團隊在完成組織目標過程中該有的堅定信念與戰鬥能力。

個人可以通過施展自身的主觀能動性與單兵作戰能力，去單打獨鬥完成任務，但是團隊則需要協同組織內的所有成員目標一致、節奏一致、信念一致，充分發揮團結協作、互助友愛、「不拋棄、不放棄」的價值觀，堅持榮辱與共、使命必達、相互補位的責任擔當，堅守不達目標誓不罷休、不破樓蘭終不還的理想信念。

個人執行力取決於個體本身的特質，而團隊執行力則超越了個體特性，成為了一種組織能力，一個更為複雜的系統。

但是，這種組織能力是可以打造的，這個複雜系統也是可以調教的。

主要有兩大影響因素：

• 一是管理者所掌握的管理技能、工具及方法，姑且稱之為「管理方法論」；
• 二是受管理者的人品、性格、特質等因素所影響的「領導風格」。
  
  

打造團隊執行力的管理方法論

筆者所要重點分享的管理方法論主要包含四個方面，分別是：做好基礎工作、設計組織結構、建立工作機制、培育團隊文化。

其中，每個方法又分別包含三個原則，從而構成了打造團隊執行力的「四三十二」模型。

對於一個優秀的管理者而言，他肯定在每個管理問題上都會形成自己的管理模型或管理方法論。

如若不然，唯有不斷學習與修煉提升，因為管理本來就是一門關於實踐的科學/學問。

本文先描繪出一個模型的框架，可能會更晦澀難懂一些，但對於愛思考和琢磨的讀者來說，應該是有能力把簡約讀出厚實的感覺來的。

1. 做好基礎工作

想要打造團隊執行力，做好三個基礎工作很重要：明確組織目標，明確團隊職責，明確工作內容。

這三者之間是有邏輯順序的，必須嚴格按照上面這個順序排列，一個個明確，才能拎的清，做得對。

（1）必須明確團隊的組織目標是什麼

因為組織是因目標而存在的，達成目標是組織也就是團隊的使命所在。

• 對於網際網路產品運營團隊來說，拉新、留存、促活就是其主要工作目標；
• 對於銷售團隊來說，達成既定的銷售收入就是其主要目標；
• 對於品牌公關團隊來說，讓公司或旗下核心產品更具有市場知名度、美譽度就是其主要工作目標。
  
  

（2）必須明確團隊的工作職責是什麼

組織目標確定了後，團隊的工作職責自然也就更加清晰，那就是圍繞著如何達成組織目標各各團隊成員應盡的責任，這時候就涉及到組織的崗位設置與職責分工的問題了。

對於網際網路產品運營團隊來說，就會有運營推廣崗位負責拉新，有內容運營或用戶運營崗位負責留存，有用戶運營或活動策劃崗位負責促活，不同的公司可能同一工作職責交付的崗位不一樣，尤其對網際網路公司來說崗位交叉性很強。

（3）必須明確團隊的工作內容是什麼

在團隊的工作目標與工作職責都明確好後，最後一個基礎工作就是要把每個崗位為了實現崗位目標該要履行的工作職責，具體化為工作內容，而工作內容必須具體到可執行的程度，即把工作的顆粒度最小化。

還是拿網際網路產品運營團隊來說事，比如：運營推廣崗位主要負責拉新，那這個崗位員工的主要工作內容就包括策劃用戶推廣方案並推動執行，尋求應用市場免費的首發資源合作，洽談應用市場低成本的廣告位提升下載量，策劃並開展線下地推活動拉新下載，採用各種軟文推廣等一切可以有效獲取新用戶的方式和方法。

2. 設計組織結構

其實，基礎工作做好後，團隊組織結構設計的依據就已經形成了，只是相對分散，不成結構化的體系而已。

具體來說，組織結構就是一個團隊的組織體系，類似於軍隊的編制。

一個合理的組織結構可以大大增強團隊的戰鬥力，這就好比足球場上每隻球隊的陣型，不同的排兵布陣會產生不同的效果，關鍵是合適就好。

（1）因崗定人，人崗匹配

團隊的工作目標決定了工作崗位的設置，工作崗位承擔了對應的工作職責，而工作崗位的工作內容性質又要求必須找到合適的人來負責，從而達到人崗匹配的目的。

於是，因組織目標形成了要做的事，因事必須設置相應的崗位來負責，崗位又必須由合適的人來負責，一環扣一環。

（2）選人用人，分工合理

目標、職責、崗位、任務都明確後，就到了選人用人環節了。

雖說千里馬常有而伯樂不常有，但是伯樂也會有看走眼的時候。

所以寄希望於一眼就能找對人才那還是有難度的，畢竟通過面試所能掌握的信息還是有限的，於是才有試用期一說。

只能說，選到了自認為相對合適的人以後，管理者才會同意給個試用的機會。

這時候就會面臨一個新的問題，那就是應該把這個人放到哪個崗位上才更加合適，肯定不能把一個溝通能力很強但是文案能力不足的人放到市場策劃崗位上去，但是他可能適合做商務BD，這就是分工的合理性。

（3）制定規範，明確標準

做好了前面兩點，在團隊管理者之下，保證每一個崗位都有一個或多個合適的人負責，才能履行對應的工作職責，從而達成組織的工作目標。

由此以來，團隊的組織架構就基本成型了。

但是，為了保證每個崗位的每個員工更好地完成工作任務，還必須讓他們知道每一項工作內容的具體要求、規範、標準是什麼，而這個「做規範、建標準」的工作必須由團隊管理者來完成。

同時，也必須由管理者跟每個崗位的員工進行溝通，保證他們都清楚、認可，最終達成共識。

這種工作共識能夠讓團隊的組織結構變得更加穩健，因為這是團隊工作的「遊戲規則」。

只有定好的規則，才能做到按規則做事，按規矩辦事。

3. 建立工作機制

現在是總目標定了，要做的事情也清晰了，分給誰來做也明確了，但是這些還並不能保證每個參與人都能認識到位、理解到位、執行到位。

因為每個員工的能力是有差異的，認知是有差異的，甚至積極主動性也是有差異的。

所以，在如此多的差異條件下，如果團隊管理者不建立起一套工作機制的話，人性的弱點就會乘虛而入，團隊執行力肯定大打折扣。

因此，需要管理者採取以下方法進行管控。

（1）目標分解，責任到人

有了總目標，有了分工還不夠，團隊管理者必須具備將總目標細分成一個個階段性目標與小目標的能力，同時還要將這些小目標賦予給一個個的責任人，必須保證每個小目標都有負責人，每個員工都有負責的小目標，這樣才能充分發揮團隊的人力資源價值，做到人盡其才，事有所為。

更關鍵的是，讓每個員工明白團隊對他的要求與期望，以激發他的責任感與主觀能動性。

（2）通暢流程，監督到位

明確了每個員工的責任和任務後，這只是完成了個體層面的執行力落實的問題，而團隊執行力是個人執行力的聯合體，是一個系統協調的問題，必須以一定的規則、秩序和節奏進行協同才能形成合力，使得整體效應大於個體效應之和。

於是，為了保證協同有序，提高效率，就必須事先對工作流程進行梳理與排序，哪些是可以並行開展的，哪些是有先後順序的，以及前後兩個相鄰環節之間可能存在哪些問題，該如何處理，都需要進行明確。

同時，還要對工作流程及各環節加強事前與事中的監督管理，不斷優化流程管理與監督機制，不讓員工心存任何僥倖心理，實現以制度管人。

（3）充分授權，激勵到位

管理學大師彼得·德魯克說：知識工作者必須成為自己的執行長。

他需要自己去思考、分析、鑑別、判斷，設計出方法、方案去解決問題，而不能依賴於上級領導的指示與命令去被動工作。

因此，團隊管理者必須在給員工明確責任的同時，也要做到充分授權，給員工以工作的自主性以及對應的決策權。

另外，一定的責任必須對應一定的獎勵，真正做到責權利相匹配。

一旦員工完成既定目標後，必須及時進行獎勵，讓他獲得尊重與認可，以激發他們的工作熱情與積極性。

如此以來，團隊也就有了提高執行力的持續動力。

4. 培育團隊文化

團隊需要有自己的價值評價標準和共同堅守的理念，需要在一些精神層面為全體成員所共同認可的原則，我們可以稱之為團隊文化。

這是一個團隊區別與另一個團隊的最本質的東西。

而在筆者看來，我覺得以下三點很重要，也是自己經過多次管理實踐疊代後覺得比較好的文化。

（1）信息公開，規則透明

在團隊內部進行充分的信息公開可以大大降低成員之間的溝通成本，因為信息不對稱的成本代價是高昂的，如果不公開則會有效率損耗。

公開信息，還有一個好處就是能夠增強上下級與同事之間的信任感，因為信任，所以公開，反之亦然。

同時，信息公開也就意味著在團隊內部一切透明的，包括規則。

於是，每個成員如果犯了錯，沒做好，那就沒有了推卸責任的藉口，就必須按既定的遊戲規則辦事，就必須為自己的錯誤承擔相應的責任，一切按規矩來辦。

（2）團結友愛，互幫互助

一個團隊必須有團隊精神。

無論何時何地，團隊成員之間如果都能做到團結、友愛、分享、互助，視彼此為簡單可依賴的戰友。

那麼，當團隊面對共同的目標或挑戰時，就能擰成一股繩，做到齊心協力。

就能在隊友遇到困難的時候，義無反顧的伸出援助之後，相互補位，互幫互助。

也會在隊友取得成績的時候，真心向他祝福，替他高興。

好的管理者，必須創造條件把團隊成員凝聚在一起。

同時還要明察秋毫，堅決杜絕小圈子、小山頭與本位主義

（3）按章辦事，賞罰分明

定了規矩，就必須執行，管理者不能因為人情面子就放棄了該有的原則。

一旦發現員工有不遵守規章制度或工作規範的地方，管理者必須第一時間站出來進行批評指正，並且嚴格按照既定的規則進行處罰，讓員工知道利害關係，孫子斬美拜將的典故就是很好的案例。

因為之前已經說過，所有的信息都是公開的，規則都是透明的，這是事先大家達成了共識的，那麼員工也必須遵守契約精神，不得推辭。

這些跟面子無關，但關乎制度的嚴肅性與有效性。

管理者要確立自己的威信，團隊要形成自己的紀律，就必須如此。

影響團隊執行力的領導風格

如果說管理方法論是一種客觀存在，有一定的規律可循，可以依葫蘆畫瓢去學習，可以在實踐中內化成自己的本事，那麼領導風格顯然沒有那麼容易重新塑造。

因為領導風格與個人的品行、性格、特質乃至習慣都有很大的關係，是個人風格在工作上的直接體現，正所謂「江山易改，本性難移」。

也正是由於這個原因，管理者領導風格的局限性會極大地制約團隊管理的有效性，成為阻礙團隊執行力提升的最大障礙。

道理很簡單，外因通過內因起作用。

管理者自身的領導風格是內因，其他一切包括管理的技能、工具、方法等只是客觀的存在外因。

管理者必須先修身，然後才能齊家、治團隊、出績效。

通過筆者這麼多年的工作經驗來看，影響團隊執行力的最重要也是最直接的原因往往與團隊的直接主管密切相關。

正所謂兵熊熊一個，將熊熊一窩。

說兩個極端的例子：

一個例子是，有的團隊管理者天生具備親和力，也是個好好先生，但是不善於抓前文所言的管理方法論，導致的結果是團隊氛圍很好，下屬對領導也很喜歡，但是要打戰出活的時候，可能就會缺乏章法，打亂戰，戰鬥力大機率來說是不強的。

另一個例子是，有的團隊管理者熟諳各類管理方法論，但是小肚雞腸、精於算計、疑心很重，導致的結果是團隊績效產出可能短期內十分明顯。

但是因為領導自身的性格原因，可能導致團隊氛圍死寂沉沉，員工膽戰心驚惶惶不可終日，更為致命的是員工會對這樣的領導不屑一顧，在心裡充滿怨恨與鄙夷。

久而久之，有想法有能力的員工可能會一個個的離開，使得團隊戰鬥力下降。

因此，好的管理技能終究敵不過壞的領導風格。

這也就更加提醒著每一個團隊管理者，必須認真審視和反省自己的領導風格尤其是性格特點。

你可以不善言辭，但必須為人正直；你可以不苟言笑，但必須公平公正；你可以鐵面無私，但必須內心善良；你可以做事霸道，但必須光明磊落；你可以謹小慎微，但必須勇於決斷；你可以優柔寡斷，但必須敢於擔責。

否則，員工憑什麼為這樣的領導賣命？

另外，員工是可以理解上司身上的缺點與短板的，但是領導的人品問題他們絕對無法忽視和容忍。

因為道不同不相為謀，即便表面相安無事，內心肯定也是極力排斥的，甚至消極應對，從而直接影響到團隊的工作效率低下，績效不佳。

總而言之，打造團隊執行力的關鍵還是在於團隊管理者本身。

一個團隊的執行力好壞，管理者至少要負一半的責任。

如果說管理者僅僅只把自己的工作職責理解成為達到目標而死板地帶團隊，定目標，做分工，設機制，管監督，搞激勵的話，那只是術上的勤奮，而不是道上的及格。

如果管理之道上要及格乃至優秀，團隊的管理者就必須在自身修為上下功夫，尤其要先讓自己的人品沒有短板，再修正自己性格上的缺點。

筆者能想到的最好的辦法就是廣開言路，讓自己的胸懷變得寬廣，換位思考，以身作則，苛求員工的同時也要嚴於律己，做到與團隊同進退、共榮辱。

這樣一來，即便管理者自身有些缺點，團隊員工才可能不去計較，從而心服口服。

只有一個在做人與做事方面都讓員工服氣的領導，員工才會心甘情願地去追隨，因為員工其實很聰明，他們知道只有這樣的領導才有能力帶著他們去贏，也會有肉給他們吃，所以他們願意拿出自己的戰鬥力跟著領導一起去拼去贏。

只有這樣的團隊才是真正有執行力的團隊。

下一篇文章計劃寫關於如何破解中層管理者的管理困境，下周見。

作者：沙師兄，經濟管理碩士，某網際網路公司COO，四年半管理經驗，運營過百萬、千萬、億級用戶產品，一個獨立思考的知識工作者。

微信公眾號：ITshayan。

本文由 @ 沙水 原創發布於人人都是產品經理。

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