中層管理者實操指南
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本文將從以下3個方面闡述如何做一個合格的中層管理者
- 中層管理水平低下的表現形式
- 中層管理者面對以上問題該如何去做
- 中層管理者實操指南
中層管理水平低下的表現形式
中層管理者在企業里起著承上啟下的作用，是企業管理的中堅力量，是企業員工的直接管理者，在企業里既是領導又是下屬的角色。
中層幹部都有一定的專業技能，都具備責任心和主人翁精神，然而，很多中層幹部的管理水平較弱，導致整個公司管理水平低下，突出表現在以下幾個方面：
一是向下錯位，忙於具體事務，成為一個大辦事員。
有些中層幹部不懂得如何激勵與授權，事無巨細，大包大攬，幹了員工應做的工作，整天忙得焦頭爛額、疲於應付，工作很被動；不僅易造成下屬有依賴感，使下屬不能充分發揮積極性與創造性，同時員工也得不到鍛鍊，技能難以提高；有時還使員工無所事事，沒有進取心，只會機械地操作。
中層幹部單打獨鬥，團隊整體執行能力就偏弱，使整個團隊的工作質量和工作效率不高。
中層幹部忙於具體事務，本該中層做的規劃、計劃、總結等就交給了分管領導，分管領導就不得不成為部門經理，導致整個公司角色錯位。
二是規劃能力偏弱，公司經營決策和領導意圖不能有效地得到貫徹執行。
有些中層領導計劃能力不夠，走一步看一步，做到哪裡算哪裡，工作重點不明確；總結能力不夠，不能針對實際情況，及時修正整體工作方向。
三是思想僵化，沒有創新意識。
有些中層幹部的「自我績效」和「自我保護」意識較為嚴重，認為自己只是打工的，企業的效益、單位的形象、公司發展與我無關。
很多問題視而不見，不能發現問題，更不能解決問題。
問起來，過去一直是這麼做的，現在還是這麼做好像沒什麼不對，最後，習慣成自然。
四是固步自封，沒有學習意識。
有的中層幹部不能正確自我認知，認為在這個崗位上我專業技能最強，好像這個位置就非我莫屬；有的幹部學習意識淡薄，不知道外面的世界已發生的變化，不知道外面的技術水平已經提高、技術標準已經更新，例如粗銅分析的國家標準早就有1995年版本，而我們還在使用1985年版本，整整落後了十年；有的幹部自認為還不錯，自我感覺良好，不知道過去曾經是徒弟的競爭對手，如今無論是規模上，還是在管理水平、操作水平上，都已經遠遠超過了我們。
不願學習，羞於請教，得過且過的思想比較嚴重。
五是有些中層幹部做老好人，不能堅持原則，不敢得罪人，有問題當面不講背後嘀咕。
中層管理幹部不同於一般員工，我們素質的高低會在很大程度上影響一般員工的職業行為，甚至關係到企業發展的程度。
因此，我們要養成良好的工作習慣。
如：遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則，言出必行、主動創新、全力以赴，具有務實並且積極的態度。
中層管理者面對以上問題該如何去做
第一，做好角色定位
對高層而言，中層管理者要做到：
一是服從者。
作為高層管理者的下屬，中層首先要做到的是服從。
而服從意味著對企業價值觀的認同和對高層的信任。
二是執行者。
中層的一個重要職責就是把高層的決策化為執行力。
將決策層的思想不折不扣地傳遞下去，把決策層的決定不折不扣地執行下去，是中層義不容辭的責任。
三是協助者。
企業中無論高層、中層還是基層，都是為了一個共同的目標而努力，因此，中層對高層而言，也是重要的協助者。
對下屬而言，中層管理者要做到：
一是計劃者。
將高層的要求化為切實可行的工作計劃。
二是指揮者。
指揮下屬各負其責，對計劃進行實施。
三是監督者。
在計劃實施過程中進行必要的監督，確保計劃正確實施。
四是激勵者。
通過對下屬的培訓與激勵，使其在工作中成長並感受到快樂。
作為一個部門的主管，必須清楚地意識到培養下屬成長是管理人員的天職，培養下屬有利於提高績效。
第二，提升管理技能
中層管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的職責，必須以一定的能力為基礎。
這些能力大致可以分為三類：
一是業務技能。
每一個崗位都有它所要求的基本業務知識、技能，要做好管理者，就必須對此深入了解。
二是概括技能。
對於工作不斷出現的各種問題，管理者必須有理性的思考、分析、判斷和決策能力。
三是人力資源管理能力。
如何把合適的人放在合適的崗位上，通過對員工進行激勵和培訓，調動員工的積極性，使其能愉快地做事，是管理者必須具備的重要技能。
四是創新能力。
當今世界，唯一不變的就是「變」，市場、客戶、員工，整個環境都在不斷地變化，我們只有根據當前實際情況，順勢應變，否則就會被淘汰。
因此我們必須具備創新能力，才能根據環境的不斷變化，創造性地開展工作。
第三，學習是提高的惟一途徑
每個人的能力不是與生俱來的，而是在不斷地學習和總結中得來的。
公司的發展為我們提出了更高的要求，給了我們一個良好的戰略機遇。
在企業快速發展的關鍵時期，我們面臨機遇，如何才能適應公司的發展，不被高速前進的列車所拋棄呢？我想，提高自身素質是我們的必然選擇，而學習是提高的惟一途徑。
因此，我們中層管理者不能滿足於過去的知識、經驗，必須加強自身學習，優化知識結構，提高綜合素質，及時更新和掌握變革轉型所必需的業務知識，掌握各種專業知識和技能，努力提高自身的職業能力和素養。
要充分認識自己肩負的使命，嚴於律己，模範帶頭，與企業同心，與班子同步，貫徹落實公司領導的意圖，以開拓創新的精神抓好本部門、本單位的工作，為企業的進一步發展作出自己的貢獻。
中層管理者實操指南
一、主動性
主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善於發現和創造新的機會，提前預計到事情發生的可能性，並有計劃地採取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。
不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。
如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。
衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發起的行動數量。
在這一點上，中層管理者與衝浪運動員頗為相似。
衝浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。
而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。
走在時代前列需要真正的努力與積極性。
二、用行動去昭示下屬
語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。
正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。
對企業領導來說，當你希望下屬做什麼時，請拿出你自己的示範行為來。
作為領導，當然不可能不「說」，卻更忌諱不「做」。
「說」與「做」簡單的組合有五種，其示範作用各有不同：
①說了，不做，負作用最大；
②不說，不做，負作用次之；
③不說，做了，有積極作用；
④邊說，邊做，有很好的示範作用；
⑤做了，再說，示範作用次之。
這五種基本狀態中，我提倡第④種的「邊說，邊做」，其積極作用最大。
做的過程對領導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的「說」更有目的性，更具指導性。
著名教育家卡耐基曾說過這麼一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什麼，我只看他們做了什麼。
中國諺語也有「一個行動抵一萬句口號」的說法，這些樸素的真理值得中層領導銘記。
三、影響力
一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。
影響方式是一種「肯定」的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。
作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。
持這種觀點的企業領導秉持「影響別人最好的方法就是放棄控制他們」的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。
張瑞敏曾被入選大陸唯一的「最具影響力的商界領袖」，他的影響在於讓員工形成不斷變革的意識。
海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續往前跑，永遠不會有「日出而作，日落而息」的安逸感覺。
四、培養他人的能力
優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。
安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。
松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。
一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。
在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反覆思考、親自製定計劃策略並付諸實行。
只有獨立自主，才能獨當一面。
對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。
從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以後，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。
因此，企業的各種培訓，對於企業的長遠發展起著至關重要的作用。
較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。
這就需要從組織高層領導一直到基層幹部都要有一種信念，一種行為。
某公司的中層經理說：「我經常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他部門地經理都能將他們地問題反映給我的助理，他也能夠基本按照我的意思現場處理某些急需決策的事務，我認為這對於我的助理來說就是最好地培訓。
五、帶領團隊的能力
管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂於協同作戰，在實際管理工作中，他們是「領頭雁」，是足球場上的「靈魂人物」；他們善於營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l不等於2，善於運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態歡迎批評、面對衝突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。
團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。
管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關係。
六、要注意授權以後的信任
授權以後不信任下屬的突出表現是授權以後再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。
企業領導者如果能夠認識到授權以後的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。
授權以後的充分信任等於給了下屬一個平台、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。
授權以後的充分信任對於領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。
正如赫茨伯格所說：
1、工作富有挑戰性並且有意義；
2、有發展和使用他們的技能到最大限度的機會；
3、讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。
不要懷疑他們是否能幹，事實上是你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。
由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施於人。
七、要注意「公正」第一的威力
公正生「威」。
一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。
不少企業中領導者的「公正」意識是相當缺乏的。
公正意味著秩序上的公正。
如對員工的獎懲要特彆強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。
公正意味著制度面前人人平等。
公正的立足點是制度管人，而不是人管人。
公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。
公正是對企業領導人品格的一種考驗。
它首先要求領導人品行的端正。
八、實施人性化管理
人性化管理或管理的人性化是現代企業管理的發展態勢，這已經成了一個不爭的事實。
但是如何搞好人性化管理，如何充分發掘現代企業管理中的人性化意蘊，卻需要人們進行深層的文化思考。
所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。
至於其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃等等。
