新晉主管如何儘早上手 必看八大戒律

一、管理切勿頭痛醫頭，腳痛醫腳

李某是一家生產製造型企業的新晉主管，上任後，便發現了一個問題，由於近幾年製造型企業員工流動率很大，所以經常有新員工加入。

但新員工培訓上崗後，在一段時間出現會生產線速度下降、次品率增加，由此帶來的成本上升讓李某覺得很苦惱，領導也希望李某儘快拿出解決方案，比如在減少由於新員工上崗導致公司產品質量有波動。

面對這種情況，李某一籌莫展！

為此，公司內部有人建議，想辦法控制好新員工的生產過程，提出明確量化要求和獎懲機制，同時讓老員工加強對新員工的帶教和工作監控，減少因為技術不熟等原因出現的問題。

但真的能從根源上解決所有問題嗎？

在了解到詳細情況後，筆者認為，新晉主管特別是從普通員工變為管理者後，最容易犯的錯誤就是頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺乏多問幾個為什麼的意識。

在上面案例中，如果這個廠偶爾來新員工，這個問題就可以按照原有體系的操作辦法開展，加強培訓和監督即可，或者說這種現象出現也算正常。

如果已經連續出現這個問題，新員工也成為一種周期性的破壞因素的時候，管理者就應該多問幾個為什麼了。

為什麼新員工總是出現？為什麼新員工培訓合格上崗後還是存在問題？為什麼現有的管理流程中沒有解決這個問題的方法？

這樣不斷深入挖掘，管理者就會發現，不是新員工的問題，而是管理體系的問題。

原有的管理體系是按照員工基本固定的情況設計的，現在改為周期性地出現新員工以後，原有的體系、規則和流程都需要改進。

在改進中不斷修訂預控計劃、完善遊戲規則，例如新員工技能訓練是否要分級考核，是否要適當減緩和控制生產線的速度，老員工和新員工如何配合以減少堆積和堵塞，是否有降低員工離職率的辦法？……

管理者只有把更多的時間放在不斷調整管理體系、規則和流程上，不斷琢磨如何讓這些條件更加滿足現實情況的需求，保持或者持續改善整體的業績，提高效率。

而這個的重要前提，就是遇事多問為什麼，不要想著過去對現在就一定對，頭痛醫頭腳痛醫腳只會讓你越忙越亂，越忙越累！

二、只會自己做事不會用人做事

最近和一位做主管的朋友聊天，在談到部門管理時，他很自豪地說：「我們部門很團結，執行力也很強，不管有什麼事大家都一起上」 。

聽到這裡，我不禁感嘆，許多新晉主管都以自己的執行力強自居，所以在剛做主管的時候，也還是喜歡處處充當技術大拿，關鍵時刻做救火員、堵*口，心裡想著，只要能把這個任務完成，大家一起上也沒什麼。

而在現實情況中，主管的主要工作並不是完成一件一件的任務，主管和員工最大的區別，就在於員工只有自己，主管有一個團隊可調配，所以新晉主管首先要學會了解自己的團隊，思考如何讓這個團隊的整體工作效率和配合效果達到最好。

團隊成員是主管手中最重要的資源，如何做到資源運用合理，緊急狀況下有人可用，危機情況下有人可信，這些都是需要主管自己去慢慢調配和積累的，如果只是整天埋頭於完成一件一件的任務，甚至只是忙於親自上陣，這個主管都是不稱職的。

從實際經驗來看，優秀的基層主管是可以非常輕鬆的，遠不像很多人想的那樣每天又當爹又當媽那樣辛苦。

他們花費更多精力去從人崗匹配的角度思考整個團隊的統籌規劃，力爭做到人盡其才物盡其用，不刻板地遵守「各司其職、各負其責」。

主管只有靈活全面地考慮每個員工的特性和崗位要求，讓有能力的人不斷找到機會鍛鍊自己和發揮更多的熱量，讓能力一般的人能夠找到證明自己的舞台，讓能力差的人做些力所能及的事，每個團隊成員都能夠通過完成任務獲得個人能力的提升，同時也增強了對團隊的依賴和向心力，與此同時，基層主管就變成了一個調度有方的中場核心，隨時應對各種情況組織進攻防守，不需要拚命衝刺，也不需要捨命防守，這才是基層主管的最佳境界。

三、用人卻不激勵人

筆者認識一個集團的財務部門經理，他是一年前由於業務能力突出提拔到現在這個崗位。

隨著公司業務的擴大，他分管人員也從原來的2個增加到8個人。

本來以為人多是好事，沒想到人多麻煩事也多，總有一些人喜歡私下抱怨公司的制度，薪酬待遇，也有人對你的管理不滿意。

時間一長，內部開始滋生一種懶散的氛圍，大家工作熱情不斷降低，很多任務都是差不多就行，對他的命令也是當面一套背後一套，應付為主，不僅影響了本部門的士氣，也對其他部門造成了不好的影響。

案例分析探討

美國心理學家赫茨伯格在1959年提出「雙因素理論」。

赫茨伯格認為：「滿意」的對立面是「沒有滿意」而不是「不滿意」；同樣，「不滿意」的對立面是「沒有不滿意」，而不是「滿意」。

公司的發展是不斷變化的，制度和待遇等也會相應變化，所以單純的制度和待遇的改變或提升並不會改變目前的不滿意狀況。

赫茨伯格認為，只有「激勵因素」才能真正起到對員工的激勵作用。

這些「激勵因素」包括：(1)工作表現機會和工作帶來的愉悅；(2)工作上的成就感；(3)由於良好的工作成績而得到獎勵：(4)對未來發展的期望；(5)職務上的責任感。

團隊管理中的一項重要工作內容就是調動和激發團隊成員積極性，讓團隊成員在努力完成工作任務的同時，更多地感受到自身價值的體現，最終形成持續的自我激勵的內在動力。

一個主管激勵團隊能力的高低，在一定程度上會直接影響團隊的工作效率和績效，這個恰恰是很多主管最頭疼和缺乏的一項，很多主管在團隊激勵方面存在認識誤區：1、認為激勵是公司的事，自己沒權利改變政策因此對現狀無能為力；2、認為激勵是人力資源部的事，自己只管搞好部門業務；3、認為激勵是一次性的任務，季度或者年終跟員工談一次話就夠了；4、認為激勵就是物質回報或者崗位晉升，精神激勵沒什麼用。

基於上述誤區，主管在團隊激勵的方式方法上大多比較單一，最終效果也就差強人意，導致主管資歷越深部門效率越差幹勁兒越差。

從實際管理經經驗看，在團隊激勵方面表現出色的主管，會把日常工作的百分之四十以上的精力用於團隊激勵，各種形式的日常溝通是了解員工心態、傳達公司導。

除此之外，針對員工不同的發展訴求，在可協調資源範圍內為其提供幫助和支持，讓員工在快速成長中得到價值體現。

同時通過個人感情的維繫和部門內部文化建設，讓大家對團隊產生較強的依賴性和向心力，時刻以團隊整體榮譽為榮，以跟團隊一起工作為樂。

持續的團隊激勵，是團隊凝聚力提升的核心，因此，對於主管來說，學會激勵團隊才算是真正合格，才能達到事半功倍的效果。

四、只能表揚，不敢批評

有讚揚就應該有批評．在領導的工作中，批評也是一種必要的強化手段，它與表揚是相輔相成的。

表揚的話都好說，人都喜歡聽好聽的，但是批評就未必是每個人都能接受的了。

所以，在現實中，總有一些主管，面對下屬的錯誤，不敢批評，怕傷了下屬的自尊，破壞了團隊的和諧氣氛。

由於工作關係，最近和一位新晉升某核電集團技術處處長的朋友聊天，作為單位最年輕的處長，上任伊始便接到一個重要課題，這個課題需要本部門和其他部門的人員一起完成，所以內部他對幾個技術骨幹委以重任承擔此項目。

但項目一開始，他就陸續接到其他部門的抱怨和投訴，認為技術處的人缺乏團隊精神，既不分享自己的研究成果也不對別人的研究主動提出建議，對於集體討論也常常敷衍了事。

他告訴我，被投訴的這幾個人都是部門骨幹，但同時個性都很強，所以經常出現部門不和的事情。

為此，他也很煩，也一直醞釀進行「整風」，但又怕批評怕傷了他們自尊，而不批評又怕會影響團隊的氛圍。

批評，傷個人，不批評，傷團隊。

為此，他是左右為難。

作為同行，我十分同情他的處境，但又對他的某些做法不予認同。

與中高層不同，基層主管與員工的接觸機會更多，也更容易通過具體任務來發現團隊成員的優勢和不足，並有更多機會通過引導和培養讓其逐漸認識和並改進自身問題。

關鍵在於成年人不是小學生，基層主管也不是老師，對待下屬的錯誤和不足，如何恰當地指出並讓他們樂於接受是非常講究技巧的。

有些主管就因為不知道如何批評而不敢批評，一味縱容或者隱忍，導致員工不斷犯錯或者始終無法正確認識自己，最終在部門造成賞罰不明善惡不分的局面，既影響了整個部門的風氣，對員工本人的發展也不利。

但是「拉弓未必真放箭」,在批評下屬時應該掌握一定的方法與技巧。

我們不鼓勵對員工的錯誤和缺點採取直接地訓斥和指責甚至是謾罵，這些都會極大地傷害其自尊心和工作熱情，甚至導致員工的業績下滑和流失。

比如上面這個問題，有經驗的處長處理得就會不同：「很多時候，技術人員尤其是搞科研的人還是比較有個性的，不能用對待普通人的方法去對待他們。

他們比較佩服的是技術上比他們強的人而不是行政上的權威，因此對待這種情況，我不能用行政權威壓制他們，而應該從技術的角度尋找他們的不足並幫助他們解，比如在集體性的研討會上提出他們目前遇到的一些技術上的難點，請大家討論，並引導大家找到更好的解決辦法和建議，通過這樣的做法讓他們認識到其他人的價值和集體智慧的力量，同時也讓他們認識到自己的不足，我想這樣比明確地批評他們會更有用，多來幾次，他們慢慢就會改變原來的工作風格，融入團隊了。

」

實際上，優秀的主管最善於把握每個員工的個性特徵和風格，並從中發現能夠讓其願意為之改變的要素，如物質回報、個人成長、價值提升或是領導同事的肯定和支持等，從而讓其產生主動改變的動力。

另一方面，主管還要讓成員清楚自己的底線和部門的原則，越過紅線的人將受到嚴厲的懲罰。

有獎有罰，賞罰分明。

只有建立在原則底線之上的賞罰分明的心理默契關係，才會避免主管與員工關係過度緊張，同時讓員工在一個良性地環境中積極改善自身缺點，與團隊共同進步。

五、上不能傳，下不能達

對於中層管理者來說，「上通下達」更是一項十分重要的工作。

只有溝通好與上級和下級的關係，才能得到上上下下的理解和支持，從而為所在部門完成工作目標、創先爭優奠定堅實的基礎。

筆者認識一位自升職以來煩惱不斷的主管，自他上任以來，部門員工紛紛反映對公司新政策知之甚少，其他部門在幹什麼也不清楚，只有通過小道消息來了解，對員工穩定性造成了嚴重影響。

同時，兄弟部門也紛紛向上級領導反映，指責他儼然一個民意代表，對公司的管理制度橫加指責，對其他部門的工作也是說三道四。

為此，他十分委屈，我為工作經常加班，為什麼就得不到下屬和大家的理解呢？

其實，在管理中，很多新晉主管都會有一個誤區，認為公司的戰略決策離他們很遠，他們只需要帶領團隊把手裡的活做好就行了。

員工有什麼意見或者訴求，我就直接傳達給上級領導，能解決就解決，不能解決也不能怪我。

反過來，上級下發的制度命令，照本宣科地傳達給下屬，該獎獎，該罰罰，很少考慮自己需要在中間起到轉化作用。

而在現實中，企業管理層級越多，信息的傳遞就越重要。

有效的信息傳遞絕不是簡單的當個傳聲筒，傳遞信息的過程中，需要每一級主管做深入了解和消化，弄清楚哪些需要貫徹執行哪些是重要參考？如何與部門實際工作相結合。

同時，如何向上反饋也是需要技巧的，全文轉達或強壓民意都不妥當，如何將對公司和員工都有用信息上傳，也是各級管理人員需要掌握的一個重要溝通技巧。

基層主管是離員工最近的一層管理人員，也是獲取員工信息的第一人，如果員工不能通過上級主管這個渠道順暢地獲取和反饋信息，他就必然會選擇或相信其他反饋方式和消息來源，諸如小道消息或採用不理智的方式來表達自己的意願。

實際上，優秀的基層主管會通過有效的溝通處理好上傳和下達兩項工作，一方面及時將自己獲取的信息加工整理後傳達給員工，讓員工對公司各方面情況有所了解，增強信心提高士氣，樹立正確的價值導向，另一方面，也會仔細甄別員工反饋的意見，做好解釋說服和溝通工作，再把有價值的信息及時反映給上級和相關部門。

實踐證明，大部分員工反映的問題都可以在基層主管這裡找到答案或者得到解決，只是有些主管一味地依賴上級和公司解決問題，反而使問題越拖越大，最終影響了士氣和公司的正常運轉。

六、只要權力，不擔責任

一般來說，職位越高，權力越大，責任越重，但如何運用好自己手中的權利並承擔起相應的責任，是每一個主管必須認真思考的問題。

最近和一位剛提升為總監的朋友聊天，上任伊始，下屬主管便請求給予他們一定的費用審批權，為了更好開展工作，經過協商對下屬主管在財務上做了一定的授權。

但三個月以後，財務經理便向他投訴，反映下其授權屬主管不嚴格執行財務制度，對一些不符合財務規定的費用沒有把關直接審批，財務部門提出質疑他們又拒不解釋。

為此，他十分苦惱，授權是為了更好的讓下屬開展工作，為什麼最後會出現這樣的結果？

從普通員工轉變為主管，最大的變化之一就是在公司的行政管理中個人開始被賦予了一些權力，在某些問題上可以發表意見和建議，在部門內部的一些人財物等資源中可以有一定的支配權限。

而主管能否正確認識這些權力和運用這些權力，取決於是否清楚地認識到權力背後的責任以及對公司的整個運轉的影響。

在實際工作中，很多主管都希望上級多給他一些權力，以便在工作的時能得心應手，如財務報銷，有些公司花1分錢都要總裁簽字，這顯然起不到控制作用而且還大大降低了效率。

然而，賦予主管的權限也是一把雙刃劍，用的好的認為這個是自己的責任，財務控制流程中自己要把好第一關，並控制不合理的開支，在這種心態下和責任下各項費用支出會變的更加合理和透明，部門員工對於財務制度理解更加清晰和準確，自覺遵守和主動遵守的行為增加。

反之，用的不好的認為這個是自己的權力，甚至是給自己的一種待遇和福利，不加控制地濫用，最後的結果就是各種公款消費泛濫。

從實際經驗看，主管對權力的使用反映了其對於權力背後所指向的責任，對責任越看重，對權力使用越慎重，反之就會造成權力泛濫和公司制度漏洞百出。

任何一個組織的管理都要綜合考慮制度和人兩個因素，制度確保無漏洞，而人則要確保各負其責，否則單一的制度管理太過剛性，單一的人來管理則無法提高效率和規模。

七、只顧自己吃飽，不管他人死活

所謂「一人得道雞犬升天」，許多人被提拔後為鞏固自己的地位大肆安插親信。

同樣，有人覺得要想鞏固好自己的位子，就必須爭取並維護好自己部門員工的利益， 「護短」和「爭功」的情況都有，其實這個做法是非常要不得的。

作為新晉主管，常常會通過給員工爭取更多利益的方式來獲取大家的信任和支持，這種做法本無可厚非，但如果這種做法是以犧牲其他部門甚至全局利益為代價，就會引起部門間的對立，並導致其他部門群起效仿，最終形成山頭主義和拉幫結派的不良風氣。

因為工作關係，筆者最近和一位老總聊到這個話題，他最近剛提拔了一位部門主管，可半年不到，就麻煩一大堆，最突出的問題就是，他做了主管以後，好像自己就成了員工的代言人，見到領導就說他的員工多累多辛苦，天天吵著給他的人加工資發獎金。

而且在部門合作中，動不動就指責其他部門員工欺負他的人，好幾個部門的主管找到向投訴，說他只想著自己部門的人少幹活多拿錢，不管別人死活。

為此，這位老總很鬱悶，提拔前他是一個責任心強、待人友善的員工，深得同事和領導喜愛，怎麼一提為主管就變成這樣了？

在現代企業管理中，縱向與橫向間的合作越來越重要，企業越來越希望打破「部門牆」的阻隔，讓流程運轉更加流暢和高效，因此主管的作用是促進合作和分工更加科學，而不是人為設置障礙，刻意與眾不同。

過分強調本部門的員工利益和工作表現，不僅不利於與其他部門合作，對本部門員工的心態管理和心理預期管理也不好，員工會逐漸養成凡事找主管的習慣，依賴主管去推脫責任、索取更多利益和協調工作，主管慢慢就成了員工的炮筒，哪裡有障礙就推出來往哪裡打，不願意自己去協調和溝通，久而久之，別人也會覺得這個部門拉山頭，搞幫派，只管自己部門吃飽，不管他人死活的主管是不能長久的。

優秀的主管在面臨部門間矛盾時，首先會考慮主動溝通，與其他部門溝通分析產生矛盾或分歧的原因，從更有利於推進工作的角度出發商討解決辦法；在處理部門間關係的時候，也會更多鼓勵本部門員工與其他部門員工建立著眼於長遠的合作關係，不僅是工作上也要在私下處理好個人關係，最大程度在員工層面處理好工作，儘量不走領導協調的路線；在面對部門員工利益問題是，更多站在公司的角度，從有利於公司整體員工管理的目標出發，從公司的用人導向出發，合理獎懲。

這樣的主管，員工認為可信，同級認為可信，領導才認為可靠。

八、只會用人，不會留人

企業吸引精英加盟因素不外乎三點：第一，企業所屬行業發展狀況和前景；第二，企業是否有完善的機制和良好的企業文化；第三，各管理層的個人魅力。

前兩點都比較容易理解，在第三點中，就需要各管理層不斷努力來達到對人才的保留和吸引。

因為工作原因，最近和一位公司的老總聊天，公司依靠在產品和技術方面的領先優勢快速占領了市場，短短几年就成為行業先鋒，但是也是由於這個原因，公司也成為了行業新進公司和後起公司挖人的焦點，而且這種現象最近一年愈演愈烈。

經過和幾個離職人員的面談，他發現大家大多抱怨的不是報酬問題，而多是跟自己的直接主管有關，比如不能給他們更具挑戰性的工作，缺乏培養他們的意識，害怕他們超越自己而對技術有所保留等等。

據美國著名社會學家蓋洛普調查發現：65%離職者其實是想離開自己上司。

而具體原因又無外乎幾種：主管脾氣秉性太奇怪，無法相處，這種屬於極少數情況；主管對管理方法不當，太嚴厲或者太寬鬆；主管只管用人，不給下屬創造發展通道和發展機會；主管壓人，害怕下屬超越自己，不願傳授更多技術訣竅或者提升技巧，與下屬爭功。

凡此種種，歸結到一處，主管在日常管理中，沒有意識到下屬的期望到底是什麼，把下屬當孩子、梯子或者傻子。

而實際上職場中的人都是有自己的期望的，這種期望主要就體現在如何證明和實現自己的價值，反映到表面就是對待遇、工作環境和條件、晉升機會、認同感、人際關係、創新與創造等多個方面的重視。

如果這些東西不能從主管那裡得到支持和滿足，他們就會對工作失去熱情和主動性，久而久之，怠工、跳槽和辭職就是順理成章的了。

因此主管在日常管理中，如果不能有效地管理好下屬的期望，就無法有效留人。

在實際工作中，優秀的主管會將大部分管理時間放在甄別和分析下屬的期望上，通過識別下屬階段性和長期性期望，想辦法幫助其實現相應期望，並提供有利的環境和條件幫助下屬在公司健康成長。

如此一來，在實現個人價值的同時，也為公司創造了最大價值。

當然，也不是所有的下屬都能留住，有些價值觀確實無法吻合和引導的，期望與能力無法匹配的，主管可能也只能適時放棄，不必花太多心思，所謂強扭的瓜不甜。

同時，優秀主管也會把推薦和培養自己的接班人作為自己的重要工作，以備不時之需。

不管一個主管的業績多優秀，如果他沒有按照公司的要求在規定時間內培養和推薦合格的接班人，他的業績仍然不能受到認可，他本人也沒有晉升機會，我相信經過一段時間的調整，這些主管會想辦法改變這種觀念的。

【作者/諾姆四達集團執行總裁　紀超】

不安分，才不平凡

看不夠。

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