未來組織最重要的功能不再是管理，而是賦能
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決定一個人成長上限的是認知，而決定一個公司成長上限的是領導者。
在顛覆性創新成為市場常態，個體價值崛起的指數時代，領導者們面臨著一場全新的博弈與較量。
到底什麼樣的領導人能吸引來取之不盡、用之不竭的執行人才？擁有怎樣特質的領導人能帶領組織在今後存續下去？
問題的答案是：掌握賦能領導力的領導者！
作 者 | 田俊國（原用友大學創始人兼校長）
編 輯 | 賈志甜
來 源 | 正和島
「賦能」這個概念能火起來，要歸功於阿里巴巴執行副總裁曾鳴教授在《重新定義公司》推薦序中的一段話：「未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。
」曾鳴教授一語驚人，點醒了尚在黑暗中摸索的諸多傳統領導者。
馬雲、任正非、劉強東、張瑞敏等商界大佬，早已在長期的領導管理中將賦能領導理念一一付諸實踐，諸多年輕的創業公司更是注重修煉和學習領導力，整合組織效能。
可以說這些領導者都是真正的賦能領導者，他們貫徹的領導力正是賦能領導力。
「你從開始當管理者這一天起，別人的成功就是你的成功，你通過一件事情的完成去成就他人的成功，這就是管理者。
」馬雲的這一領導力金句早已是阿里巴巴所有管理者秉承的領導方式，「成就員工」是馬雲作為賦能領導者極高的智慧。
多數民營企業的財富，多為幾個創始人所有，大部分員工則成了看客，而華為的任正非個人僅持有公司1%左右的股份，其餘的股份由員工共同持有。
這是華為與員工分享利益的最好例證，是任正非賦能之道的最高體現。
劉強東認為，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是選人、用人和留人，如果一個配送員五年之後還是配送員，那就是管理者的失職！這是劉強東切實關注員工在工作中持續成長的領導理念，是賦予每一位京東員工領導力的力量。
指數時代，組織的功能已被重新定義了，職場員工的需求也早已重構了，領導者的身份當然也應該重新定義，同時，領導者的核心價值觀和關鍵能力更需要及時轉型。
那麼，賦能領導力究竟具體包括哪些方面？賦能領導者的主要工作是什麼？領導者又如何修煉賦能領導力？
賦能領導力理念的5大關鍵詞
領導力不是地位和權力，它是一種實在、方向明確、積極向上、充滿正能量的影響力。
領導力不完全取決於領導者，它的有效性還取決於領導環境和追隨者。
因此，修煉賦能領導力首要任務是將這5大關鍵詞融會貫通，進而讓追隨者接收和認同。
1.成長
傳統的領導者把大部分精力用在組織的績效增長上，而賦能領導者把更多的精力關注在精英員工的成長上。
激勵聚焦在個人，而賦能特彆強調組織本身的設計、人和人的互動。
賦能領導者必須深諳這層道理，把團隊狀態和組織能力當成常抓不懈的大事，切實關注每一個員工在工作中的持續成長，讓他們在做好當前工作的同時得到充分的鍛鍊和成長。
稻盛和夫主張把工作當成修行的道場，唯有在工作中持續修行，才能保證自身能力成長的速度大於環境變化的速度。
同樣的道理，賦能領導者更要關注自身的持續成長，而且領導者自身的成長速度要大於團隊的平均成長速度，領導者才有資格持續領導精英團隊。
2.授權
在傳統組織中，領導者希望對自己的業務和團隊有掌控感，問題是：領導者的掌控感多一些，員工的自由度就少一些，領導者的控制多一份，員工的抵抗也會多一份，團隊能量內耗很大。
當然，對於領導人而言，放權是一個痛苦的「革命過程」，「中國式老闆」有三個特徵，對下屬不放權、不放手、不放心，從前的王石亦是如此，原來他是「沒了我地球就不轉」，後期成功進化到「沒了我地球照樣轉」，王石領導六字訣就是：放權、放手和放心！
所以，在日新月異的網際網路時代，所有的領導者在客觀上已經不再是老司機了，這就要求給精英員工足夠的授權。
充分授權不僅是新時代推進各項業務的必須，更是精英員工在工作中修煉成長和享受工作樂趣的必須。
3.成就
諾埃爾·蒂奇說：「成功的領導者會教導他人成為領導者。
」
傳統領導者最大的成就感源自組織績效，常常是領導者成就感越大，員工的成就感越小，因為表面上看，一切組織績效都是領導有方的結果。
而賦能領導者最大的成就感來源於員工的成就感，領導者的成就感不僅源自組織績效，更多的源自支持、輔導下屬取得成功。
「你從開始當管理者這一天起，別人的成功就是你的成功，你通過一件事情的完成去成就他人的成功，這就是管理者。
」馬雲關於「成就他人」的這個金句，早已是阿里巴巴所有管理者時刻遵循的管理之道，在阿里巴巴，員工和領導者是互相成就、一起成長的。
4.套路
方法技能是組織智慧的核心，GE之所以能夠批量「生產」領導者，與他們重視方法技能的培養關係很大。
而在組織中，培養和普及方法套路的最佳策略不是培訓，而是各級領導者自己帶領團隊用方法和套路解決實際業務問題，在工作中持續強化和固化方法套路，讓下屬成為有套路的人才是充分授權的前提和保障。
方法技能是與具體的應用場景做了一定抽離的，解決某一類問題的流程和工具的集合。
業務場景是複雜多變的，而方法套路則相對穩定，解決現實問題的。
關鍵是把具體、多變的業務場景裝入恰當的方法和套路中，有套路的行為才是可複製的行為。
5.疊代
網際網路時代已經不能容忍先做需求分析，再做總體設計和詳細設計，而後開發和測試的工程化思想。
取而代之的是生物成長代謝式的疊代思想。
在開發產品時要先做出一個簡單的原型，稱之為最小化可行性產品(Minimum Viable Product，MVP)，然後把MVP當作與用戶溝通和尋求反饋的工具，快速疊代，不斷修正產品，最終適應市場的需求，慢慢地從醜小鴨演變成白天鵝。
在每一次疊代中，業務本身要有成長，每一個參與的員工也要有成長，領導者本人更要有成長。
也正因為如此，賦能領導者才能真正做到：塑造員工的同時，員工也在塑造領導者；成就下屬的同時，下屬也在成就領導者；推進業務的同時，也在業務中磨練人。
▲本文作者田俊國，原用友大學創始人兼校長
賦能領導者的3大業務關鍵
在當下範式轉換的時代，藍海只是暫時的避風港，只要某個領域有利可圖，野蠻的資本和山寨的力量就會快速跟進，藍海瞬間變紅海。
因此，未來企業之間的競爭，歸根結底是領導人帶領團隊變革業務的競爭。
未來的領導者要會持續創新、快速變革、解決問題！
1.業務設計
網際網路時代業務設計的關鍵是商業生態鏈的利益設計。
而組織的商業模式，是由高層的指導性概要設計和基層的創新性實踐合力演變而成的。
傳統的業務模式設計認為，戰略就是發揮和整合自身優勢去滿足客戶利益，組織只需緊盯自己的細分市場，服務好客戶就萬事大吉了。
而網際網路提供了豐富信息和選擇，越來越多挑剔的客戶正在倒逼企業轉型。
因此，商業模式不再是組織和最終客戶之間的事，還要涉及合作夥伴、團隊甚至社會的利益。
商業設計自然要升級到商業生態鏈設計，整合不同干係人的利益訴求，讓所有干係人都能從中找到意義和價值。
2.引領變革
The only thing that does not change is change.變革是常態，世界上唯一的「不變」是「變」。
主動變革，若不「隨變而變，必將出局」。
在外界環境劇烈變化的今天，領導者最不能迴避的事情就是引領變革。
變革是時代強音，領導者不能帶領自己的組織主動求變，去主宰變革，那一定會遭遇被變革所主宰的命運。
張瑞敏速來以破壞性為人樂道，他在海爾「大動作」的管理改革，雖然看上去非常「激進」、甚至殘酷。
但後來的發展證明，海爾絕對不是僅僅為了削減成本而去裁員的，而是為了把束縛在上下級關係中的「雇員」變為自主創業、自己掌握自己命運的企業家，為了釋放被科層制所壓抑的員工的創造性。
3.解決問題
在VUCA時代的今天，靠領導一個人的智慧解決問題顯然已經不合時宜。
今天的領導者，不僅要掌握解決問題的方法套路，還要懂得帶領團隊，群策群力地解決問題。
帶領團隊快速解決問題才是未來領導工作的新常態。
一方面，領導者需要意識到，越是複雜的問題越需要整合多種智慧，越需要醞釀時間，採取慢中求快的策略，開發和整合多人的頓悟，才能夠找到高質量的答案。
另一方面，解決問題的過程中，公式比答案更重要。
愛因斯坦說：「解決問題所用的公式比結果還重要。
」我們應該思考的是，用什麼樣的策略方法、流程框架更逼近我們要尋找的答案。
賦能領導者最重要的3大工作
劉強東曾坦言，」培養團隊「是整個京東運營體系中最讓他「疲於奔命」，一刻也不敢放鬆的事情。
的確，公司管理最核心的事情就是管人，人心易變、易疲、易乏，這最考驗賦能領導者的智慧與能力。
1.化解衝突
今天的企業談轉型也好，變革也好，最根本的工作是轉變人心，但事物是在矛盾中發展的，團隊也是在衝突中成長的。
面對衝突，領導者如何化解。
第一步，梳理各自訴求，把人們從過度合理化自己的行為和為自己立場辯護的狀態中拉出來，引導雙方進入自我覺察狀態。
第二步，發出邀請，這不是妥協和示弱，而是更積極的表現。
第三步則要嘗試理解對方，做到真正的換位思考。
第四步是共同探尋第三途徑，一旦雙方把計較的維度岔開，衝突就容易化解了。
分工協作是第五個步驟，把彼此競爭的問題轉化成相互承諾、協同合作地解決共同面對的問題。
2.教練下屬
工業時代的組織是職能組織，是落實最高領導者既定戰略的機器。
組織把員工假設成工具，號召員工做革命的螺絲釘。
福特甚至抱怨：「我只需要雇用一雙手，卻必須雇用一個人。
」
美國前國務卿基辛格博士說：「領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。
」這就是教練下屬的意義。
今天，網際網路時代的組織是以創意精英為主體的創新組織。
真正有責任的領導者不僅為業績負責，更要為員工的成長負責。
擔任下屬的職業教練，確保下屬在工作中處於正能量的工作狀態是領導者義不容辭的責任。
3.團隊學習
組織要在未來的競爭中取勝，領導者最應該轉型成為賦能型領導者，把團隊建設、人員培養這種原來並不怎麼重視的工作，提高到空前重要的高度，充分激發員工深層次的內在動力，並在工作中培養下屬的業務推進和帶領團隊的能力。
在劉強東看來，京東從來不敢掉以輕心的就是人力資源管理，就是培養團隊。
怎麼培養？京東在內部建立了一整套立體培訓方案，其目的是：「讓他們在京東工作幾年後，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。
這是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。
」
當然，只有自己的成長速度遠大於團隊平均速度，領導者才有資格晉升或保持現有的崗位。
賦能領導者持續發展自身是帶動整個團隊成員在工作中成長的關鍵。
賦能領導者必需的3大能力
前瞻力、決策力、凝聚力等等領導人必備的能力，我們每個人閉著眼睛都能列舉出五條，完全屬於正確的廢話。
對於賦能領導者而言，最必需的能力也是只有以下這3項，但它卻是被很多領導者忽略的3項！
1.構築人脈
核心能力和人脈關係是個人發展的兩條腿。
網際網路讓所有人深切體會到人脈的價值，以至於有人慨嘆，在網際網路時代，低調就是自殘，先賺流量再變現。
現實情況是，有意識、有規劃地發展管理能力和發展自己人脈的人並不多，正如很少有人把自己的飲食和健康納入有意識關注的範圍一樣。
在調動和挖潛人脈關係方面，柳傳志幾乎到了無所不及的地步。
不論是在企業，還是在政府，柳傳志都有良好而廣泛的人脈關係。
如果細觀聯想的發展，可以看出這是他領導聯想走向成功的一個非常關鍵的因素。
2.傳播思想
領導者的另一個角色是業務代言人。
在網際網路時代，不是網紅的CEO不是好CEO，網際網路時代的領導者更需要藉助故事傳播自己的思想，營銷自己的業務。
諾埃爾·蒂奇認為，領導者要會講三種故事，丹尼爾·平克則把「故事力」定義為決勝未來的六大能力之一。
任正非是一位管理大師,也是一位講故事的高手，有人統計了他講述的18個小故事，包括我們耳熟能詳的「紅舞鞋」「鹽鹼地」「紅軍藍軍」等等。
這些故事凝結了任正非的領導哲學和整體思維，成功連接了華為員工最柔軟的內心，更是很好地抓住了當時華為面臨的最緊迫的問題。
3.反思覺察
行萬里路，不反思也就是個郵差；讀萬卷書，不反思也就是個Kindle。
阿基里斯說:「大多數人不知道如何學習,更嚴重的是，那些在公司中居於領導地位、被認為最擅長學習的人，事實上並不善於學習。
」
那麼，如何才能走出「獲得較高領導地位後，領導力發展就停止了」的怪圈？如何才能做到職位晉升而學習能力同步提高？
聯想有一種稱為復盤的學習方式：做一件事情，無論成功或失敗都重新演練一遍，大到戰略，小到具體問題，這樣做完了回過頭來看，做的正確不正確。
華為的輪值主席徐直軍說：「經驗是華為最大的浪費。
」在華為，沒有自我批判能力的員工，不得再被提拔。
三年後，凡是沒有自我批判能力的幹部，上至總裁，下至科長、工程師將會一律被免職。
賦能領導者要努力在獲得地位和權力之前，修煉自己的自我反思能力，把反思復盤當成工作中的習慣。
這樣，組織、下屬以及領導者自身都將不斷地重新定義、持續成長。
