歷史資料- PM存活的關鍵(下) - ProjectUp 專案管理生活思維

歷史資料- PM存活的關鍵(下). 上篇提到幾個概念，在此先幫大家回顧一下。

專案要成功，不是誰壓倒誰，而是技術與管理兩邊要取得平衡。

要平衡，需要有個人綜觀全局；PM ... 首頁 專案管理 管理小故事 歷史資料-PM存活的關鍵(下) 上篇提到幾個概念，在此先幫大家回顧一下。

專案要成功，不是誰壓倒誰，而是技術與管理兩邊要取得平衡。

要平衡，需要有個人綜觀全局；PM要是那個能幫大家聚焦的角色。

聚焦的來源最好是一份周詳的Schedule規劃。

定期把進度資料反饋進來Schedule，並根據進展狀態重新排程以預估後面的影響。

就算PM在技術的判斷稍弱，還是可以從時間、成本以及管理面的角度提出警訊甚至聚焦問題點。

這是我與Bryan為何能參與不同產業專案的原因。

因為當你能跟對方PM或是技術團隊把整個專案全貌展開後(他們技術的Know-how加上我們管理的know-how)，我們其實對這專案的進行、風險、可能問題大概就能有個初步了解了。

跟著專案一段時間，雖然細節技術不懂，但就經營管理的角度而言，已經能提供深度的諮詢了。

上篇談到的案例，是我參與某間台灣動畫公司專案的經驗。

在那之前，我完全不懂動畫，可是在那邊整整參與了4年，並親自花了兩年的時間帶領專案。

很多PM在技術能力不足時，最大的困擾是「技術人員高估難度」，明明很簡單的工作估得很高。

其實當你有辦法搭配技術人員發展出整個專案排程(或最少階段排程)時，這問題將非常容易解決。

不過，我在當時碰到的問題是另一個層面的，是相反的狀況。

技術主管因為自己對於案子有所偏好，所以希望能把一些人留在手裡，讓他們能參與這些「更有挑戰性」的案子。

因為部門主管會傾向多些人能調去另一個案子，所以不免就會在無意間把我目前案子的工作需求低估，好趕快把人Release出來讓他們去別的案子。

一開始面對這問題，當然不免都得受制於技術主管。

他們說要做多久就是多久、他們願意派多少人就是多少人。

希望派誰就派誰，要把誰從案子調出去支援別的案子也都會有他們的見解。

在這情況下，我因為沒有討價還價的籌碼，也只好先聽、但盡量收集相關的資訊。

這裡順便也提一下，有些公司會覺得這類衝突是「溝通問題」，所以安排很多溝通課程希望大家學習好的溝通技巧。

可是這並非是溝通問題，而是PM是否能有辦法透過好的管理機制來彌補自己技術面的不足。

技術人員有其對自身經驗自豪之處，但通常也還是有理性、有邏輯的人。

若你能提供有效的數據，合理的證據，大家就能在這部份來仔細討論了。

這才是讓溝通更融洽的關鍵！而非口才好不好、擅不擅長與人互動。

這些技能有當然很好，可是並非靠這些就能化解專案的核心爭端的。

我當時在前半年盡量配合各主管，可是也默默地收集各類資訊。

隨著專案進展到半年後，我手上已經有一些能跟他們討價還價的資訊了。

比方說工作的工期範圍、怎麼樣的工作大概需要甚麼等級的成員、工作的順序安排、甚麼製作物應該優先進行、甚麼製作物慢些也無妨、成本還有甚麼調整的空間、那些工作幾乎不可避免會落在要徑上等等。

此外，我的專案中，所有成員都要回報工時進度。

所以資訊來源是盡量避免中階主管過濾後的數據，而全是從基層的工作人員直接彙報。

看到這，有人可能會說：「基層員工不是可能亂填數據，或可能根本不填？」我不否認整個工時填報花了很長的時間宣導並要求，且始終會有一定比例的資料無法完全正確。

但因為填報的資料會跟薪資連動，完全不填HR這邊無法做帳，所以不填的問題倒是可以排除。

至於亂填的問題，在於同仁回報完，需要部門主管跟PM兩邊共同審查，確認無誤的資料才會進入系統。

所以縱有缺失，總也比甚麼資料都沒來的強了。

案子進展一段時間下來，我的資料已經越來越完整了。

上篇最後提到，某次我被PMTeam的同仁回報，說「設計部門的主管在會議上提出要做一些工作的重新規劃，以及人員工作的重新配置」。

聽到這消息後，我先在我們PM團隊中內部討論，問：「所以現在狀況是怎麼樣？」 他們告訴我說：「主要的問題，在於目前有另一個設計案展開。

那個案子難度更高，所以設計部門主管打算從現在這個案子調走兩個資深成員，換來兩個資淺的同仁。

」 我繼續問：「這對我們案子會產生怎麼樣的影響？」 內部回報：「資淺的同仁來進行原則是沒問題的。

可是原來規劃的時間我們擔心會做不完。

」 我就打開我們的整個專案Schedule來看，發現這類工作正常是7週的製作時間，準備換來的人，主管也打算安排7週給他。

只是因為主管急著用人，所以7週之後，馬上要派他去做別的事情。

對我而言，這幾個工作在我專案中因為不是要徑，所以我可以接受他換資淺的人來的提議。

不過，我得確保他們把工作完成後才去接手其他工作。

所以看完整個Schedule後，我首先知道我可以答應的是甚麼，不能答應的又是甚麼。

再來，我要評估我得跟對方的技術主管談要扣住這個人到甚麼時候。

我們手上有所有成員過去工作的紀錄，所以我打開他之前幾次的工時投入資訊。

這項工作過去他都有參與過。

只是之前他並不是一個人獨力完成，而是跟別人搭檔。

由別人先花了三到四週的時間完成初步的工作，他再進行相關收尾。

而根據我手上的資料，他收尾的時間其實都花了約五週，表示這項工作獨立給他做，我恐怕要抓個八到九週才安全。

 (點圖片可放大) (上圖，同仁在各專案、各工作上的工時歷史資料。

除了原始預計的時數外、也有實際投入的時數。

各週、各天的回報都能看到。

所以一段時間後，大家到底是否真能如主管預估的那麼樂觀，其實一目了然) (註:因涉及營運機密，部分資料在此隱藏，僅提供資料結構供各位示意。

) 我掌握狀況後，就可以去找對方的技術主管討論了。

主管聽了我的來意，告訴我說根據他的經驗，這類工作一般都能在7週內完成的。

他們部門大部分的同仁應都有把握在這時間中完成。

他又強調，他親自看了這次的工作內容，覺得這次的工作甚至有點簡單。

若是他自己、或是他部門的平均水準來說，不但可以如期完成的，甚至還有可能更早。

他話鋒一轉說到，他因為希望能有盡量多的人力投入在新案子上，所以希望我相信他的評估，讓他能在第八週開始安排別的工作給這位同仁。

甚至還跟我詢問，有沒有可能把時間壓縮到六週？ 哎呀呀，還沒開口就被反談判了啊。

我沒反駁他，沒回答Yes、也沒回答No；畢竟我沒有相關的技能與經驗去評估7周是短還是長。

更沒資格去評判他對於工作難易度的看法。

我只是默默的把我手上的數據攤出來給她看。

   (點圖片可放大) (上圖，那位同仁在前案子工作紀錄的一部分) 資料拿出來後，我跟他解釋說「過去六集，這位同仁在跟別人搭配的狀況下，每次時間大都要花到五週到六週。

加上別人前置的三週，就是八到九週了。

這次他若是獨挑大樑，我實在不敢樂觀的覺得可在六週內結束。

」 她雖然保證再三；但我也強調說「我絕對信任你的專業，可是過去的資料也是事實，我們終究不能忽略的。

加上他現在還較資淺，萬一進行中有些甚麼問題，你把時間卡太緊，有意外時我們兩邊都麻煩的。

可能還是保守些的好？你這邊可否先把他回去的時間抓寬一些，看你部門內是不是還有誰可以做前期準備，這人就先讓我留九週。

萬一屆時他的進度還是跟過去一樣，最少不耽誤你那邊的工作。

但若我們這邊進展真的順利，能在七週或甚至六週內結束，那我就讓他趕快過去接續另一個案子。

我們兩方都先為最壞狀況做安排，之後不管怎麼樣都不會影響到你我的案子。

這樣不是最安全嗎？」 我的說法聽起來畢竟也是合情合理，雖然他還是覺得不必要這麼悲觀，但也就照這模式進行了。

以我的觀念而言，PM這角色，主要工作就是預先看到問題，並先去打通關節。

看到問題不單單只是看到我自己專案的問題，你也要看出別人的問題。

你的解決方案必須也要能顧慮到別人；提出可能的風險，讓他能先安排、讓他的工作也不開天窗，這樣才能較容易得到「共識」。

這除了你要有意願跟別人溝通外，你更需要的，就是也得對應拿得出東西。

要拿出東西有兩個方法。

一個較難，就是你也花十年二十年鑽研某種技術，並得到跟對方主管相同的經驗與技術。

但實務上這是很辛苦的一條路。

此外，隨著你專案的規模越大，你總會有些知識是不足的。

屆時你還是會碰到壓不住的技術專家。

另一個較簡單的方法，是你能像我一樣，有系統地整理資訊，並拿這些歷史資料做佐證。

數字會說話，數字也能強化你的論點。

不然，若這些都沒有，你還有甚麼方式能去說服一個有二十年技術經驗的主管呢？   本站所有文章未經事先書面授權，請勿任意利用、引用、轉載。

訂閱電子報 送出 關於專案管理生活思維 您正在瀏覽的是ProjectUp（專案管理生活思維）網站。

由兩位管理顧問/企業講師張國洋（Joe）與姚詩豪（Bryan）共同創立。

我們的初衷是建立一個共享知識平台，將專案管理、產品開發、時間管理與企業經營等知識，用淺顯易懂且容易實踐的方式，分享給大家。

如果您喜歡這裡的內容，歡迎分享給身邊的伙伴（請註明原作者與出處）。

也歡迎有空來逛逛姊妹站「大人學」，裡面有更多職涯發展、兩性關係、個人成長相關的精彩內容。

或訂閱同名的Facebook、Instagram專頁，取得最新訊息。

部分內容也會以音頻的形式在「大人的SmallTalk」podcast節目中放送！ Email信箱：[email protected] FB粉絲團 專案管理的生活思維 下載APP   本分類熱門文章 那些日本女生教我的事 如何選擇 說服太后的方法 向上管理 溝通管理 利害關係人 [LifeHack9]如何讓假日時間過得更充實的五個小訣竅 工作術 皮克斯故事背後的標準公式：簡單卻好用！ 專案經理的兩大武器 排程 學習專案管理 本分類最新文章 《內捲效應》選摘（二）：打破規則，需要挑戰傳統的勇氣 組織行為 《內捲效應》選摘（一）：沒有顛覆，就沒有創新 組織行為 間歇日記結合每週清單，要事完成率大提升 工作術 時間管理 用寫「間歇式日記」取代規劃待辦清單，不會再寫了一堆卻做不到 工作術 時間管理 九個簡單技巧，立刻提升自己的生產力 工作術 時間管理 隨選文章 管理者的印記 溝通知識 流程管理 企業專案治理 軟體開發者小心！你正身陷狹隘的「隧道視野」！ 管理藝術(五)之醜話先說對事但不對人 【專案管理書摘】為何NBA球隊的教練要穿西裝？從表達與穿著思考你的「領導魅力」 經營知識 職場策略 稱職PM該具備的6項關鍵能力，你擁有幾項？ 產品經理 推薦購買 三年後你的工作還在嗎 沒了名片你還剩下甚麼 大人學選擇 若有轉貼需求，請來信討論。

轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用，並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。

首頁|大人學|關於我們|隱私權政策|服務條款 識博管理顧問公司  台北市大安區仁愛路四段107號9樓  02-2711-2720  [email protected] 專案管理的生活思維©2007AllRightsReserved.