在最壞的時刻接班,上銀二代董事長卓文恒如何打贏百年危機?

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貿易戰加上病毒,上銀去年獲利掉了六成,今年首度單季虧損。

... 去看它的瓶頸在哪裡,是在研磨的製程,還是材料端,或熱處理、加工方面,有哪些地方 ... 回首頁 English 免費訂閱電子報 天下APP免費下載 搜尋 頻道分類 財經 理財五角課 貿易戰 財經焦點 財經週報 投資理財 產業 製造 服務 金融 科技 國際 國際週報 兩岸四地 東南亞 亞洲 歐洲 美洲 非洲 紐澳 管理 管理 行銷 創新創業 人才 職場競爭力 環境 永續發展 氣候變遷 環境 能源 教育 教育趨勢 創新教育 親子教養 人物 大師觀點 CEO觀點 人物特寫 政治社會 政治 政策 社會現場 調查排行 2000大調查 兩岸三地1000大 快速成長企業100強 天下永續公民獎 標竿企業 金牌服務業調查 縣市調查 2000大調查資料庫 健康關係 健康醫療 兩性關係 心靈成長 時尚品味 時尚精品 旅行 設計 藝文 影視 運動生活 運動 生活 重磅外媒 經濟學人 BBCNews中文 日經中文 德國之聲 路透社 專欄作者 多媒體 數位專輯 互動專題 深度專題 品牌專區 數據圖表 資料新聞 數字說話 圖表動畫 調查報導 聽天下 重磅封面 財經週報 國際聚焦 天下好讀 記者開講 好主管的12樣禮物 創新突圍軍師 四端看天下 大數據,熱品牌 天下書房 天下影音 雜誌 策展 Fast100 傳承接班 創新突圍 數位轉型 經營管理 永續責任 Fast100 Off學 風格 文化 旅行 美食 特色頻道 未來城市@天下 [email protected]天下 獨立評論@天下 創新學院 天下學習 天下雜誌出版 換日線 天下影音 微笑台灣 粉絲專頁 官方instagram 官方Line 本日必看 把台積內部課程搬過來!文藻搶進半導體南下潮,怕理化的文科生:好像不難 Fast100 傳承接班 在最壞的時刻接班,上銀二代董事長卓文恒如何打贏百年危機? 貿易戰加上病毒,上銀去年獲利掉了六成,今年首度單季虧損。

上任不到一年的二代董事長卓文恒,卻說最壞的時候已經過去,他有什麼策略,能讓上銀順利度過百年難得一見的危機? 11389瀏覽數 圖片來源:黃明堂攝 分享 其他 採訪 吳琬瑜 康育萍 吳靜芳 天下雜誌699期 發布時間:2020-06-01 11389瀏覽數 「在這種危機下接班,真的是百年難得一見,」上銀科技董事長卓文恒接受《天下》專訪時笑說。

去年6月,全球前三大滾珠螺桿及線性傳動元件廠上銀科技,正式世代交替,創辦人卓永財將董事長大位交給兒子卓文恒,自己則升任集團總裁,父子聯手帶領上銀朝年營收20億美元目標邁進。

「他很低調,如果不是姓卓,沒有人知道他是老闆的兒子,」與卓永財認識逾20年的台灣引興董事長王慶華如此形容卓文恒。

上銀董事長卓文恒(黃明堂攝) 受訪時,總稱呼父親「總裁」,父子對外同台,卓文恒大多站在卓永財身後,鮮少發言。

即便接班快滿一年,在同業眼裡,他仍是個內斂謙遜的董事長,和外向健談的父親形成對比。

51歲的卓文恒,25年前在卓永財安排下,進入上銀從基層做起。

他不懂機械,第一份工作卻是滾珠螺桿助理管理師,在製造、行銷、業務等部門歷練一輪後,才爬上執行副總位置。

縱使卓永財花25年栽培接班人,還是料想不到,交棒之際,竟遇到百年未見的全球經濟變局。

接班卻也接下百年危機 先是中美貿易戰,導致台灣工具機產業出口不振,作為龍頭廠商,2018年上銀營收才創下歷史新高紀錄,逼近300億大關,2019年營收卻大幅衰退31%。

廣告 原以為今年貿易戰衝擊可望緩解,卻因新冠肺炎疫情,上銀第一季陷入上市以來首度單季虧損。

「這種狀況,過去真的沒有人遇過,」談起一接班就接連遭逢景氣逆風,卓文恒語氣有些無奈。

谷底交棒,看在父親眼裡,卻是磨練兒子的最佳時機,「承平時代交棒,不會有火花,動盪的時候(交棒),才能讓年輕人提早練兵,」卓永財強調。

「扶上馬、送一程」,有上一代從旁協助,即便疫情尚未平復,卓文恒接班後最重要的任務,是在上銀過去累積的基礎下,加速開拓新產品與應用,提前為復甦做準備。

「我們依據自己的核心競爭力,選擇發展哪些產品、投入研發,」走進上銀位於台中精密機械園區的總部大廳,卓文恒向《天下》記者展示工業用的單軸、多軸機器人,這些都是上銀「十年磨一劍」的產品,毛利率最高超過40%。

廣告 卓文恒表示,上銀堅持每年投入營收的6%到8%在研發上,從原先擅長的傳動元件出發,整合機電系統,再跨入不同應用領域,例如醫療產業。

為了進軍陌生的醫療產業,上銀陸續與各大學、醫院成立研發中心,前者負責主要技術,後者進行臨床實驗與認證,彼此分工合作。

像復健機器人、內視鏡扶持機器手臂等產品,也已取得認證,打入台灣、中國當地醫院,持續開拓海外市場,和國際設備大廠競爭。

隨著事業版圖擴大,上銀也啟動組織改造工程,由卓文恒重新檢視各子公司的財務與績效目標。

同時針對中高階主管進行教育訓練,培養各事業單位接班人。

「當我們目標是要從一家年營收10億美元的公司,成長到20億美元,需要的組織、人才都跟過去不一樣,如果還是用以前的方法去管,很難做到,」卓文恒說。

廣告 逆風掌舵,對外衝刺業績,對內啟動變革,展望後疫情時代,卓文恒預期,今年第二季,上銀可望因醫療、半導體等產業需求,逐步走出營運谷底,有信心上半年恢復獲利,「最壞的時候已經過去了。

」 以下是《天下雜誌》採訪團隊與上銀科技董事長卓文恒訪談摘錄: 問:最近大家很關注國際經濟情勢的變化,想請問你,怎麼看新冠肺炎疫情對上銀的影響?如何因應目前的局勢? 答:以上銀科技來講的話,因為我們全球佈局,世界各地這些工業先進國家都有設廠,各地的狀況都不太一樣。

這陣子歐洲和美國的疫情算比較嚴重,但我們上游也都分散製造了,從上海、台灣供應亞洲國家,七到八成的滾珠螺桿也都在德國生產,3、4年前線軌也在那邊建立生產線,中國大陸復工以後,反而接到滿多中國(客戶)的訂單。

廣告 去年我們狀況不好,光營收大概就掉了30%。

但有些產業的前景還是不錯,像半導體或自動化、智慧製造產業,應用在這些產業上的螺桿、線軌銷售表現都還滿不錯,一直延續到現在。

問:從去年中美貿易戰到現在新冠肺炎,面對一連串負面衝擊,你的決策又有何不同? 答:除了既有產品,我們也開始發展一些新產品、新應用,例如醫療設備。

跨足醫療產業,軟硬體通吃 上銀屬於精密機械業,機械設計、驅動控制,都是我們的強項,可是如果要跨到醫療產業,必須要跟醫院臨床醫師合作,需要比較長的認證期,符合醫療法規等等。

這幾年發展下來算是有些成績,像我們的下肢復健機、腹腔鏡,現在也都通過認證,開始銷售。

卓文恒(左1)接班以來,率領研發與業務團隊加速發展新事業,像醫療設備就是上銀積極佈局的重點之一。

(黃明堂攝) 上銀經營理念的第一句就是:整合資源、持續創新。

企業資源是有限的,所以我們跟中國醫藥大學有聯合研發中心,跟秀傳醫院的微創中心都有合作,因為就算上銀懂機械,也不可能有這麼多人才,必須跟外部單位合作。

廣告 問:上銀跨進醫療產業,為什麼選這些產品?市場多大?全世界的競爭者有誰? 答:我們依據自己的核心能力,選擇發展哪些產品、投入研發。

過去上銀都是做一個零件,不管滾珠螺桿或線性滑軌,開始慢慢變成一個組件,加上馬達、驅動器等,到後面我們的機器人,其實都把電控、軟體包含進去了。

我們的核心競爭力基本上就從這邊一路發展出來,腹腔鏡或下肢復健機這兩項產品,都是機械傳動控制為本體,後面我們也把軟體整合進去,像是運用大數據。

這些產品會賣到很多醫院去用,從它傳回來的資料,可以知道病患實際復原的狀況,當我們去蒐集各醫院的數據時,就可以給醫師參考,協助他們調整後續的治療計劃。

醫療產業就腹腔鏡扶持機器人的部份,主要是歐洲國家生產,(一年)產值大概是5億歐元,未來還會持續成長。

問:你去年6月接董事長的時候,剛好也是在業績下滑的時候,原本想說今年會好一點,結果又遇到疫情,在危機中接班,你未來的策略是什麼? 答:在這種危機下接班,真的是百年難得一見,先是中美貿易戰,又接著疫情,大家過去從來沒有這樣的經驗。

我現在有一個很大的重點,就是怎麼樣把新產品賣出去,包含去年底開始量產、全世界第一個智慧型螺桿,已經發展7、8年了,從去年底就開始拜訪客戶。

我想未來上銀要持續成長,新產品開發是一個很重要的方向。

問:雖然去年營收衰退,但上銀的毛利率還是比競爭對手來得高,為什麼? 答:上銀做非常多垂直整合,包括前端的材料,我們跟中鋼或日本、德國廠商買原料,做材料成型,一直到這些專用機,都掌握在我們自己的手裡。

整合前端製程,提升利潤效率 為什麼2017、2018年上銀可以成長這麼快? 大家都跟日本、德國這些廠商買設備,光交期至少要10個月、一年以上,但這些核心設備我們自己開發,如果跟人家買,可能前一、兩年就要開始訂購,現在景氣循環變化這麼大,你怎麼去掌控這一塊? 自己掌握設備,我知道一代代要怎麼改進,需要變更的地方在哪裡,效率比起外面買的設備進步很多。

另方面,跟歐洲設備商買設備,一台大概2千萬以上,跟日本買至少也要1500、1700萬,我們自己做成本可能一半,甚至不到。

上銀每年投入營收的6%至8%,用於產品研發,也在海外設立研發中心,替台灣工具機產業培養全球人才。

(黃明堂攝) 問:你一直提到所謂的核心競爭力。

上銀成立至今,如何確立自己的核心競爭力在哪裡?最重要的成功關鍵又是什麼? 答:這31年來,上銀堅持,我們一直在做很困難的事。

我不會說它不可能,但是很難。

挑戰不可能,跟四大家族比拚 就像剛剛說垂直整合、自製設備,有人說不可能。

總裁從俄羅斯買來的設備,已經放在那邊超過5年,零件包括電池都沒有了,連軟體、控制系統都要建立,那時候找我們裡面一個主管負責,他跟總裁說,「不可能。

」結果他離職了。

這是上銀發展大型螺桿滿重要的設備,總裁就找了團隊很多人去做,後來還是做起來了。

以前我們設備都是跟人家買啊,上千萬的機台,這種高端機台,突然要我們同仁自己來做,困難度不敢想像。

我們也建立自己的品牌、行銷通路及研發能力。

上銀每年的研發經費佔營收6%到8%,大銀微(上銀子公司)更高,最高我記得到17%。

包含我們發展機器人,是跟全世界四大機器人家族競爭(瑞士ABB、日本發那科、安川電機、德國庫卡),每一家都是千億以上營業額,上銀要跟他們競爭這一塊,要跳下去做,真的是滿大的挑戰。

但這也是過去幾十年來,上銀一直堅持走的路。

問:最後,在組織改造和變革管理部份,你又做了哪些嘗試? 答:舉例來說,我是陸聯精密(現邁萃斯精密)的副董事長,最近才去那邊,協助他們做變革管理。

上銀入主陸聯4、5年了,它是一家很傳統的機械加工廠,一直以來沒什麼改變,過去競爭力雖然滿好的,但後來韓國、中國廠商起來,它的價格競爭力變弱。

因為上銀推豐田式管理、精實生產滿久了,我就帶負責專案改善的人,去協助陸聯做這些改變,大概也做一年半了。

推動變革,首先要找到一個對的團隊,如果找錯人,好的東西也會做到錯。

至於什麼是對的人,資不資深倒是其次,最重要是有改變的意願跟執行力,願意跟著你一起走下去。

找到對的團隊以後,我們會去看它的瓶頸在哪裡,是在研磨的製程,還是材料端,或熱處理、加工方面,有哪些地方還可以改善,經過逐一檢視,列了大概10項出來。

我這次過去,他們又把第二季要推的改善事項,多加了7、8項。

重整這些子公司,想辦法讓它轉虧為盈,也是我現在滿重要的工作之一。

當上銀目標是要從一家年營收10億美元的公司,成長到20億美元,需要的組織、人才都跟過去不一樣,如果還是用以前的方法去管,很難繼續成長。

(康育萍整理;責任編輯:賴品潔) 上銀 成立/1989年 總裁/卓永財 董事長/卓文恒 營收/202億元(2019年) 業務/傳動控制與系統科技產品製造 成績單/全球前三大滾珠螺桿及線性傳動元件廠 卓文恒 出生/1969年 現職/上銀科技董事長 學歷/美國多明尼肯大學企管碩士 經歷/上銀科技執行副總經理、上銀光電副董事長;陸聯精密副董事長 【延伸閱讀】 ●企業傳承戰略 華夏玻璃:放棄華爾街工作,海歸高富帥第四代撐起新竹最老玻璃世家 第一化工:全台最老化工行父子拚轉型,把顧人怨產業變親民 彰化社頭織襪聚落:社頭真的「滅鎮」嗎?襪二代的逆境求生記 ●上銀經營戰略 機器人會彈鋼琴、煎雞蛋糕 上銀女總經理證明:幽默和浪漫能賺錢! 比德日更先進!上銀科技出錢「當母雞」 要做工業4.0軍火庫 工具機的成吉思汗,上銀蜘蛛網佈局歐美亞 相關熱門主題 訂閱Fast100電子報(每週一發送) 聚焦產業新知、企業成長心法,打造產業突圍優勢的必備讀物 訂閱Fast100電子報 企業成長秘訣,週一寄送 訂閱 感謝您的訂閱! 請查看您的信箱,我們將寄送驗證信給您,確保未來信件會送到您的信箱 #上銀 #卓永財 #卓文恒 #工具機 #新冠肺炎 #精密機械 #滾珠螺桿 #線性傳動元件 #機器人 #中美貿易戰 #接班傳承 你可能有興趣 NewTaipeiYouthPower插畫藝術家周依讓藝術走進生活|廣編企劃 最新訊息 領取首訂優惠3個月$399(原價$699) 訂閱天下雜誌電子報 天下雜誌當期內容的精華與延伸,每周三發送最具時效性的深度內容 立即訂閱 您已成功收藏此文章 您已成功取消收藏此文章 請先登入或註冊登入會員後,即可收藏文章 註冊 登入 請先登入天下雜誌會員 文章PDF檔案下載為全閱讀專屬功能,若您還不是天下全閱讀訂戶,請先訂閱。

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