跟柯克派屈克(Kirkpatrick)學習績效打造高效企業 - 能力雜誌 ...

新柯氏學習評估模式與風行超過半世紀的柯氏學習評估模式差別何在？可否在這科技爆發的時代，挖掘出更多「人」的潛力，本期能力雜誌帶您一探究竟。

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笨蛋，「人」才是重點 學習績效評估大師JimKirkpatrick認為，在AI新時代，專業培訓人員的角色也隨之改變，15年前也許只要講授一堂很棒的訓練課程就已經足夠，但如果現在還是這麼做的話，就可能會有被智慧型手機內APP取代的危機，因為它是即時、只花您少許錢或甚至是免費就可以做一樣的事情。

然而，新柯式學習評估模式引導學習與成效的專業人員，從培訓提供者轉換為策略性夥伴，這就是科技所無法代替的。

關鍵在於確定人為干預將會對計畫產生最大影響，善用擁有的資源，並利用科技幫助持續傳播訊資訊、擴大接觸點以及線上評估等效益。

全球快遞巨頭UPS台灣分公司人力資源部經理余佳昱認為：「目前我們還是會以人為主，人才是我們的核心，讓員工滿意，才能提供客戶好的服務，」就像運務員對於客戶的了解與需求，不是機器所能取代的。

全球最大的財富投資機構瑞士銀行(UBS)財富管理部門副總裁顏明宏則認為：「金融服務業最重要的資產就是『人』，機器無法取代人的重要性，只有不懂得運用科技的人，短期內很容易被取代」，因此如何讓瑞銀的員工在有了高科技奧援下保持高增長，就必須依賴「培育與訓練」。

師徒制雖然已經存在已久，但對於許多企業來說，還是非常實用的人才培育機制。

由於事務所組織層級分明，職務分工也分級負責，經手案件都需由下往上層層覆核，例如：審計員做好的東西交給領組確認，然後理級覆核，最後會計師定案，而這種組織層級分明，並且要層層通關的工作流程，也建立了事務所特有的學徒文化。

勤業眾信雖然沒有明確地要稱呼主管為「師傅」，或是資深同事為「學長姐」，但由上一級帶下一級，用團隊接力的工作模式，無形中也讓工作方法與企業文化持續「傳承」。

可以看到即使是善於應用科技的產業巨頭或者精於績效評估的大師，都還是把「人」擺在首要位置，那麼不同的企業對於人才績效的應用是否各有妙招呢？ 新人、主管兩樣情 在台灣已經很少像勤業眾信聯合會計師事務所，一次舉辦500人的新人訓練，這樣壯觀的新人訓練可以帶來什麼優勢呢？對於勤業眾信同仁發展組負責人許晉銘來說，新人訓練最重要的目的就是要透過課程，產生企業文化認同，才能快速融入團隊，分工合作，來提昇企業競爭力。

在這500人的新人訓練中，不會以隸屬部門為分組依據，反而以打散的方式分組，對於日後工作需要進行跨部門或是跨領域的專業協助時，自然就會想到新人訓練認識的同期同事，在踏入企業的前期，就已經建立的廣大的人脈，這也是舉辦龐大新人訓練的優勢之一。

除此之外，在新人訓練課程，建立基本工作態度與技能也是其重頭戲，尤其因為勤業眾信需要了解客戶的期望，聆聽客戶的需求，所以「傾聽與溝通」將由講師模擬客戶或是主管「只會說一次」的情境，要求專注傾聽，才能掌握工作的正確性，把事情做對。

UBS則透過扎實的「面對面訓練」來提升一般員工的「基本功」。

例如：在「晨會」會由研究單位報告當天該留意的國際市場動態，但會後，主管一定會進行抽問，理財專員或理財顧問必須輪流回答，與會旁聽的同事或主管則可以利用電腦評分機制給予回答表現評分。

而且主管或資深同事會進行定期和不定期的角色扮演，透過「Coach」方式，提昇在面對客戶時候的溝通與表達能力，在演練的同時，部門中所有的同事都可以透過數位電話來參與評分。

對於一般員工的學習績效評估通常藉由主管來進行，而主管們該如何被評估呢？是否跟一般員工一樣，或者有其他的進階模式？ 不同於一般企業的教育訓練，瑞士銀行成立瑞銀大學(UBSUniversity)作為人才發展系統基地，除了設計豐富且多元的課程外，針對高潛力的keyperson，要取得相關職級課程的文憑資格(Diploma)。

瑞銀大學內的課程除了擷取哈佛、哥倫比亞等名校授課內容外，更邀請普華永道、畢馬威等知名顧問專家設計相關課程，培養提昇員工的領導能力和專業技巧。

以上這個文憑必須得要在到職後18個月內取得，否則就會被開除。

除此之外，瑞銀也會藉由各國主管的一同受訓，分組完成可執行的專案，來強化專業，才有機會達到更高層次。

別讓明天後悔 UPS則是透過較大的輪調計畫(Job-rotationProgram)，打破人員狹隘的成長模式。

例如：運務部經理可能有過在工業工程部(IE)、市場行銷部等服務經驗，他對於運務中心的運作還有績效考核都有深入的了解，也知道如何用IE計算，當從市場行銷部學習知道市場需要什麼、哪些關鍵客戶，在他到了新的運務中心後，因為運務員站在面對客戶的第一線，他可以很快地讓運務員知道顧客的要求是什麼，也能很快速地回應市場脈動。

除此之外，UPS的「職涯管理系統」讓企業內部人才更加活化，員工可以在「職涯管理系統」中找尋感興趣的工作，並了解工作內容，把感興趣的部分(JobInterests)選出來放在系統裡面，他的主管就會針對他的JobInterests進行評估，給他一些意見或方向，甚至在未來有類似或適合的專案也會拉他進來，初步接觸該工作業務，假如績效優異，未來在該職務有空缺時，優先遞補這樣的人才。

這個機制可以真正了解員工的需求，並且公司也能找到合適的人才，一舉兩得。

很多企業容易用景氣起落而撙節員工訓練資源，但許晉銘指出「很多訓練現在不做，明天一定會後悔」，除了專業技能訓練外，在勤業眾信中對於管理層級的培訓課程，特別重視「軟實力」的管理技巧培訓課程，更會因為無法立即看到成效而難有立竿見影的感受。

管理能力屬於抽象能力訓練，就算完成課程，未必能夠和「學會」劃上等號。

這時候需要的是「行為評估」，在培訓結束後的一段時間裡，由主管、同事，甚至客戶，來觀察受訓者的行為在培訓前後是否發生變化，是否在工作中運用了培訓中學到的知識。

「這樣的觀察可能會需要1至2年時間，當課程上的訓練內化到行為上，才會看到成效。

」，尤其是對管理層級，公司提供一連串的管理技能提昇訓練，像是溝通、激勵等，都需要時間累積，才能看得到具體成效。

新柯氏學習評估模式與風行超過半世紀的柯氏學習評估模式差別何在？可否在這科技爆發的時代，挖掘出更多「人」的潛力，本期能力雜誌帶您一探究竟。

【本文出自《能力雜誌》2017年10月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】 企業想縮短學習與績效落差先從培訓人員升級為策略夥伴 口述／JimKirkpatrick 10/25-27舉辦「JimKirkpatrick國際論壇暨認證工作坊」 物聯網、AI人工智慧時代新時代正迎面而來，無疆界的競爭如影隨形，在新時代的交界處，企業如何踏對時代的節拍，在趨勢的浪潮上反轉再創奇蹟？方法無他，學習，歸零學習！從歐洲到亞洲、從德國到台灣，無論是政府或企業都強調人才學習的重要性，尤其是人才的培育與養成是攸關企業升級轉型的重點，但遺憾的是員工總是被告知該學什麼，卻未被教導怎麼學習才能展現績效。

國際學習績效大師JimKirkpatrick50年來首度來台舉辦國際論壇暨工作坊，此行將親自分享「新柯氏學習評估模式」(NewKirkpatrickModel)。

本刊獨家訪問JimKirkpatrick，且聽他如何以終為始，加強員工承諾與信心，經由鼓勵、獎勵來到強化行為，讓企業以人為貴，迎接數位經濟的挑戰，以下為重點問答。

今日培訓環境的挑戰與機會 Q：您目前擔任企業學習績效提昇導師，是否觀察到過去企業所面對經營環境與今日的差異？以及學習績效如何讓企業迎接新挑戰？ A：現今全球經濟復甦緩慢，許多企業為了撙節支出，經常會從限縮學習預算達到節流目的。

這也說明了為什麼，在企業內部人資培訓單位常把自己視為組織花錢的單位，而不是提昇員工工作表現的貢獻者。

「企業關鍵成果的推動」與「實際成效表現」事實上缺乏有效連結，主要原因是企業多半把培訓放在可有可無的項目中，而非一定要有的企業職能。

在這樣的現實下，新柯氏學習評估模式提供步驟性、實務性的流程，讓全世界的培訓專業人員能夠展示自身價值與努力，並且避免失去內部資源的支持甚至是自身工作。

藉此模式，可以協助「強化員工績效」，更重要的是還能實際測量出員工對於重點組織發展結果所貢獻的程度。

事實上，目前企業為節省經費，選擇減少對人才培訓的經費，這樣的做法對企業面對未來挑戰是毫無價值的。

Q：新柯氏學習評估模式與柯氏學習評估模式差別何在，能為學習績效創造哪些成果？ A：原先的4階段模式是在50年代，由我父親DonKirkpatrick(1924∼2014)於他所寫論文中所提出來的。

當時，我父親正在威斯康辛大學擔任教授一職，專注於經營管理的教學工作，並且負責當地區域商業的監督項目，此項目也是該校大教育推廣計畫的一部分。

那時的他，真誠地希望了解他所研究的培訓項目能對參與者有所貢獻，也因此，4階段模式便應運而生。

該模式有效地解決了評估培訓計畫的3個主要難題：改善計畫、將學習行為與後續組織發展成果極大化、向企業展現出培訓的價值。

另一方面，新柯氏學習評估模式相較舊有模式更加的明確，並更新4階段的內涵。

包含了L1的加強關聯性與參與度、L2的信心與承諾項目的增加調整、L3的驅動以及L4的領先指標完成，替舊有模式導入了顯著的改變動能。

Q：從學習表現中所展現出的效益為何？ A：越來越多的培訓專家們了解到，若不能讓學員在培訓中學到應用到工作的知識，即便是設計良好且受歡迎的培訓課程也無用。

這就是所謂的「學習行為轉化」，而在新柯氏學習評估模式中，「慎重實施」方法，能實際地協助提昇培訓成果在工作中運用的程度。

此方法可以在發展培訓項目前進行教導，如何清楚定義出後續所需的表現需求，以及如何蒐集分析數據。

另外，在導入過程中，除了能測量培訓所產生的影響外，更能夠左右上述影響，藉此將培訓機制的成效產生最大化的效益。

以終為始創造ROE Q：學習及後續執行成效的關聯性，為何強調以終為始？ A：最重要的是，計畫結果是以可測量的術語所定義出來的，以便所有學員能夠看到該計畫的最終目標。

明確定義的結果，將有效地增加資源與完成任務的可能性。

在計畫發展之後，嘗試去應用Kirkpatrick4層次學習評估模式來創造培訓價值。

因此，在計畫設計、執行和測量的每一步驟都需要將4層次評估納入考量。

Q：如何進行高階主管領導力培訓的期望回報(ROE)以及價值鏈？ A：KirkpatrickPartners強調期望回報(ROE)的價值超過傳統的投資報酬率(ReturnonInvestment,ROI)，因為ROE是與決定學習價值的人合作來設計與執行。

當被正確使用時，總能顯現出利害關係人所期望的培訓價值，進而，透過設定量化和質化目標，有順序地連接4個層次顯示整個業務合作夥伴關係的組織價值，並向企業展示學習與強化的最終貢獻。

創造和展現抽象概念（如：領導）價值觀的關鍵點，在於與課程參與者的第3層次「行為」評估。

或用另一種方式來說，如果領導人對他們的直屬部下和組織表現出優秀的領導力，你們會希望領導人做什麼？一旦你明確表示想要他們做什麼，要確保它可觀察、可衡量表達，有一些需要監控與調整，正是獲得所需結果的關鍵所在。

舉例來說，如果有1位部門經理，他領導10位部屬，部屬展現的關鍵行為： 1.每個月至少開1次會，個別討論目前的計畫進展情況和具體目標。

2.每周至少召開1次小組會議，回顧重大項目、現狀和目標。

3.提交每月的書面報告，詳細說明他／她如何教導每個部屬。

加強紅蘿蔔學習高績效 Q：新柯氏層級3中加入監督、強化、鼓勵與獎勵，如何證明學員行為的改變是受到這些因素驅動帶來改變？ A：研究證實，內部的培訓活動通常產生約15％的在職申請，之後的強化產生了極大化的學習效果。

為了增加實務應用和結果，需要在正式培訓之後實施這4個驅動因子─監控、加強、鼓勵以及獎勵。

在完成課程設計，進行培訓之前，請考慮在培訓後有何類型的支持和當責制度能有所幫助，並分配角色和責任，構建系統和工具。

在培訓期間，介紹輔助工具，例如：工作輔助工具、客戶服務平台或維基百科等方法，以獲取問題的答案，並讓參與者知道您將會與他們互動溝通，解釋他們是如何在培訓中學到東西。

在培訓後，確保支持與當責制度能夠到位，順利運作。

花較少的時間關心培訓課程，用更多的時間關心關鍵的在職期間，你將更有可能看到成功。

Q：新柯氏層級3與層級4業務間還有其他會影響業務結果的因素，在進行證據價值鏈的成效證明上，如何克服相關挑戰？ A：在進行證據價值鏈的成效過程中會遇到無法預測的事，包含正反面，這是很常見的現象，都需要我們去解決。

從正面來看，您也許會發現到額外好的結果，這是當初所沒有預料到的，這些就被稱為無形的好處，之後透過分享成為好消息。

但如果發生無法預期的結果，被採用的機率太低，「監控」與「調整」就能讓事情回到正軌。

所以，在規劃時，監控的角色應該是分配給不同個人與團體，檢測學員在培訓課程後是否有完成應該做到的事情；追蹤結果看看是否有依照當初想要的時間點達成目標。

如果這些要素沒有符合預期的標準，監控那方就要跟培訓人員或其他相關單位討論，找出問題所在。

這就是需要人為干預的地方，一項調查可能表面上是個問題，但解決它則需要相互溝通。

培訓人員升級策略夥伴 Q：面對AI時代，新柯氏學習評估模式將如何強化「人才價值」？ A：科技不斷地革新，專業培訓人員的角色也隨之改變，15年前也許只要講授1堂很棒的訓練課程就已經足夠，但如果現在您還是這麼做的話，就可能會有被智慧型手機內APP取代的危機，因為它是即時、只花您少許錢或甚至是免費就可以做一樣的事情。

然而，新柯式學習評估模式引導學習與成效的專業人員，從訓練提供者升級為策略性的商業夥伴，這就是科技所無法代替的。

關鍵在於確定人為干預將會對計畫產生最大影響，善用您擁有的資源，並利用科技幫助您持續傳播資訊、擴大接觸點以及線上評估等效益。

【本文出自《能力雜誌》2017年10月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】 ‧GO！跟著台積電賺不停今年是台積電設立30年，其市值也到達前所未有的新高峰，但台積電還在積極前行。

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