星巴克的關係行銷 - 大宅配~ 生活美學- 痞客邦

不過，在迅猛的擴張過程中，星巴克在關係資本的管理方面，也面臨一系列挑戰，比如如何使用先進技術工具，提高服務品質，又不會破壞咖啡調製生和顧客的 ... 大宅配~生活美學 跳到主文 生活美學、健康、品味、浪漫、溫馨、管理、理財、大陸物流、電子商務 部落格全站分類：不設分類 相簿 部落格 留言 名片 Jul18Tue201708:41 星巴克的關係行銷   煮酒品劍55：星巴克的關係行銷 楊惟雯   星巴克從西雅圖的一家咖啡店，現在已經發展成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。

目前，星巴克已在全球四大洲擁有22000多家零售店。

  星巴克公司是如何把一種世界上最古老的商品，發展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌？ 基本上，星巴克並沒有使用一般品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。

那麼，星巴克從一個西雅圖小公司發展成為全球的商業帝國，其秘密究竟何在？   一、星巴克的發展時程   1971年三個大學夥伴在美國西雅圖“PikePlace”市場，星巴克第一家分店正式開業。

當時，美國經濟已經從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經下滑，70年代咖啡銷量進一步減少；90年代以後，咖啡消費人群基本保持穩定。

現在，美國52%(1.07億)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人(大約5700萬)不定期飲用咖啡。

  自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以後，市場上對這種特製咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細緻的咖啡的興趣與日俱增。

它增強了客戶對高品質咖啡的意識與需求。

  1986年霍華德·舒爾茨購買並改造星巴克。

星巴克的最初發展，得益于舒爾茨早期的戰略和理念，公司始終追求“市場第一”的戰略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

  1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發展計畫。

他拒絕從銀行貸款和以特許經營方式獲取資金。

他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由於無法顧及的細節而遭到玷污。

最終他選擇資本密集型戰略——上市。

1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。

它為星巴克今後的發展補足了動力燃料。

  星巴克依靠最初的戰略擴張到美國各地。

先在主要的城區開店，再圍繞該店在附近郊區開店。

城區店成為郊區店和小城鎮店分店的起點。

由於有些分店相鄰太近，競爭無法避免。

但是公司認為同一地區的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。

  星巴克很少使用傳統的廣告手段進行宣傳。

眾多相臨分店增強了品牌的認知度，極大方便了老客戶。

  1996年星巴克已經在美國開設1000多家分店。

同年，它在日本東京開設第一家海外分店，全球擴張戰略開演了。

星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。

到2002年，星巴克已經在四大洲擁有分店。

2000年營業額為22億美元，利潤9460萬美元。

2001年營業額為26億美元，利潤大漲32%達到1.81億美元。

  二、“關係理論”是星巴克的核心價值觀   星巴克的成功主要得益於對“關係理論”的重視，特別是同員工的關係。

事實上，星巴克“關係理論”的核心價值觀，十分重視人與人之間的“關係”。

  舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另闢蹊徑開創了自己的品牌管理方法，將本來用於廣告的支出，被用於員工的福利和培訓。

1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫療保健政策的公司。

1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權的上市公司。

通過一系列“員工關係”計畫，公司確實收穫不淺。

在改革福利政策之後，員工的流動率大幅下降。

  星巴克通過有效的獎勵政策，創造環境鼓勵員工們自強、交流和合作。

因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為“夥伴”。

即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支援中心”——說明管理中心的職能是提供資訊和支援，而不是向基層店發號施令。

  星巴克說：“我們的企業文化以情感關係為導向，以信任為基礎，我們所說的夥伴關係涵蓋了這個詞所有的層面。

這種情感關係非常有價值，應該被視為一個公司的核心資產，即公司的客戶、供應商、聯盟夥伴和員工網路的價值。

”   三、讓客戶得到最佳體驗--為客人煮好每一杯咖啡   星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。

據研究表明：2/3的成功企業的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關係。

相比之下，那些業績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本上。

  jesperkunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在於，在消費者需求的中心由產品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’。

” 　　 星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。

而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。

咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，並形成良好的互動體驗。

  星巴克一個主要競爭戰略，就是讓員工在咖啡店中同客戶進行交流、溝通。

每一個員工都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。

員工需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

  星巴克也通過徵求客戶的意見，加強客戶關係。

每個星期總部的專案領導人都當眾宣讀客戶意見回饋卡。

  四、關係模式延伸到供應商們   星巴克的關係模式延伸到供應商們。

包括咖啡種植園的農場、麵包廠、紙杯的加工廠…等。

通過緊密供應商的關係，最後捆綁和整合成戰略夥伴，讓供應商承擔更多的責任和義務。

  如同星巴克的採購經理BuckHendriy說：“品質放在第一位，服務放在第二位元，價格放在第三位。

我們不會因為低價格而在品質和服務方面放寬標準。

”   挑選供應商是一個相對漫長和正規的過程，為達到特殊的品質標準，星巴克從生產能力、包裝和運輸…等多個方面對供應商進行評估，只有具備發展潛力的供應商才能與星巴克榮辱與共。

星巴克已經花費大量人力、物力、財力來開發供應商，所以希望長期穩定的關係。

星巴克副總裁JohnYamin說：失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。

  而雙方合作的合約一旦簽訂，星巴克公司希望得到特惠待遇——價格、折扣、資源…等，作為回報，而供應商的營業額也將會隨著星巴克的壯大而上升。

長期的合作提升了供應商的聲譽，供應商也會收到更多的定單。

  星巴克也會供應商瞭解業務需求——包括產品的趨勢發展、成本的理想化、生產效率…等諸多因素，以求得牢固的合作關係。

  而特許經營模式在舒爾茨精心呵護下，星巴克憑藉日益強大的品牌，通過各種聯盟來銷售和開發星巴克的產品。

星巴克的特許業務包括業務聯盟、國際零售店許可、商品零售管道許可、倉儲娛樂部項目、直銷合資廠…等等。

如今，星巴克的特許經營店已經發展到900多家，包括：Barnes&Noble書店，零售連鎖店TargetAlbertson，另外美聯航與Marriot等公司也已經和星巴克簽定協議，只提供星巴克的咖啡。

星巴克在許可經營和特許加盟連鎖店之間，更傾向於前者，因為前者更容易控制。

兩者在銷售品牌上是最近似的，但因為許可經營者不像後者擁有加盟店的產權，只是付費經營，因此更容易控制管理。

星巴克希望合作者們贏利，對於合作者提供的相關產品(比如運輸和倉儲等)都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費用。

  星巴克還同食品公司和消費品公司結成戰略聯盟。

例如：食品服務集團和指南針集團：為公司、學校、醫院、提供晚餐，在這裡人們可以喝到星巴克咖啡。

通過同百貨公司如KraftPeps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續到了百貨零售管道中，充分利用了現有的分銷網路，並共同分擔了物流費用。

星巴克同Kraft公司的合作啟始於1998年，它使人們可以在商店裡買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。

Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業中最大的直銷團隊，成為星巴克最大零售商之一。

它還為星巴克展開一系列市場推廣活動。

人們可以從咖啡車上得到星巴克咖啡樣品。

  五、成長中的挑戰   不過，在迅猛的擴張過程中，星巴克在關係資本的管理方面，也面臨一系列挑戰，比如如何使用先進技術工具，提高服務品質，又不會破壞咖啡調製生和顧客的親密關係？如何使新的合作者接受企業文化，理解其在組織機構的重要地位？如何使更多的供應商保持卓越的品質、合理的價格？   對這些問題，舒爾茨的看法是：“更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在，如果我們始終保持同合作者們相互信任這個優勢，能否會使一個25000人的企業發展到50000人的企業？ 對實現這個目標，關鍵問題在於我們如何在高速發展中保持企業價值觀和指導原則的一致性。

”   六、星巴克成功之道：品牌管理   關於星巴克成功之道，將星巴克一手帶大的舒爾茨回答：“我們的最大優勢就是與合作者相互信任，成功的關鍵是在高速發展中保持企業價值觀和指導原則的一致性。

”   這種堅持，建立了星巴克獨特的品牌價值： （一）品牌定位： “星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。

他的嗜好就是喝咖啡。

麥爾維爾在美國和世界文學史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群並不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去瞭解星巴克這個人物了。

從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閒、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調的城市白領。

　　 （二）品牌識別： 星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞·赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。

標識上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。

30年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。

如今，優美的“綠色美人魚”，竟然與麥當勞的“m”一道成了美國文化的象徵。

　　 （三）品牌訴求： 顧客體驗是星巴克品牌資產核心訴求。

就像麥當勞一直宣導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。

試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶湧的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人嚮往！   （四）品牌傳播： 星巴克的品牌傳播並不是簡單的模仿傳統意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨闢蹊徑，採用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑行銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。

星巴克的成功證明了一個耗資數百萬元的廣告不是創立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力並非創造名牌產品的唯一條件。

你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。

實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處!　 　　 （五）品牌聯盟： 星巴克提升品牌的另一個戰略是採用品牌聯盟迅速擴大品牌優勢，在發展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產的戰略夥伴，拓展銷售管道，與強勢夥伴結盟，擴充行銷網路。

barnes&nobile書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。

　　 （六）品牌擴張： 星巴克連鎖式的擴張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價值觀，並把企業文化變成消費者能夠感受到的內容和形式。

星巴克品牌擴張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統一領導，目的是控制品質標準。

這樣每家店都由總部統籌管理和訓練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統。

雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業素質高，便於咖啡教育的推廣，並建立了同業中的最專業的形象，星巴克品牌的擴張也更加堅定有力。

  誠如舒爾茨所說：“品牌其實是很脆弱的，只要客戶有一次抱怨，就可能永遠失去客戶的忠誠。

品牌是一項終身事業，星巴克品牌不是被一次性授予的封號或爵位，它必須以不斷的努力來保持和維護。

” 所以，舒爾茨說：“我們可能失敗，但我們相信，真正的成功者必定是沿著我們所堅持的原則成功的！” 而絕對不為利益犧牲原則，以維護星巴克獨特的品牌價值，這就是星巴克告訴我們的成功秘密！   為維護星巴克獨特的品牌價值，我們看看星巴克如何對待供應商。

例如，星巴克每年都要對供應商做幾次戰略業務評估，評估的內容包括供應商的產量、供貨時間、需要改進之處…等等。

通過這種頻繁的檢查，星巴克希望供應商懂得這樣一個理念：與星巴克合作不可能獲得短期的暴利，但供應商卻可以通過星巴克極其嚴格的品質標準獲得巨大回報。

當星巴克成為顧客首選而獲得大發展，供應商就會得到更多的定單與更好的聲譽。

  對供應商如此，對特許加盟店也是如此。

星巴克選擇特許加盟店的標準是：要求特許加盟店必須做到：“以星巴克的標準來培訓員工”！   當星巴克開拓中國市場時，大多數外商老總選擇自營，但星巴克採取了特許經營！ 在佈局上，星巴克的策略是從一線城市擴張到二三線城市。

戰術上，星巴克在進入一座城市時，會從以下幾方面來考慮： 1、星巴克的目標人群都是受過高等教育的中高收入人群，因此先會對城市人口進行分析，再確定是否要進入。

2、確定目標城市後，還要根據城市的規劃和地理特徵，把整個城市劃分為幾個區域，稱之為迷你市場。

在每個迷你市場，星巴克又會進一步細分為幾個商圈，幾個功能區，然後根據優次順序進行選址。

3、通常星巴克將門店開在涉外賓館和寫字樓附近，因為它首先針對的是在中國的外國人和去過國外的中國人，他們熟悉星巴克，星巴克的品牌對他們有親和力；然後才擴展到大中城市，目標是講究情調、追求時尚的中青年消費者。

品牌延伸的核心，是滿足消費者“尋找”統一而且親切可靠的產品和服務的需求。

這種從容的擴張策略，即在重視建立一個獨特的品牌價值。

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