若要成功授權，就得指導部屬 - 哈佛商業評論

若要成功授權，就得指導部屬 ... 高階領導人想要相信，授權工作給員工，就跟打開開關一樣容易。

... 接下來，根據你員工的能力程度來授權。

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只要你給予清楚的指示，就可以立刻卸下責任，讓自己有更多時間可安排其他的事情。

不過，這只是個夢想。

其實我們都知道，情況很少會是這樣。

通常，你會在最後一分鐘被迫介入，去拯救被弄得一塌糊塗的待辦工作。

而你介入收拾殘局，於是員工失去了學習機會。

他們並未獨力設法解決自己行動造成的後果，因此失去了發現創意解決方案的機會。

此外，士氣也遭受重大打擊—員工開始認為，不論他們怎麼努力，工作成效就是不夠好。

以一家營收數百萬美元企業的執行長「傑」為例來說明。

傑的一項重要職責是跟顧客和合夥人維持良好關係。

傑每年會寄好幾封信給他的外部利害關係人。

由於行程忙碌，傑就把寫信的工作授權給他的溝通副總裁史帝芬。

史帝芬把信寄給傑做最後檢查，傑以紅線標示出多處更改之後再寄回給他。

傑希望史帝芬會參考他修改過的地方來學習，下一封信就會寫得比較好。

可是，每一次修改的數量仍維持一樣。

到了最後，傑必須親自撰寫大多數的信件。

傑為了這件事情生氣，因為他必須放棄週末，趕在最後完成工作。

史帝芬則是抱怨，不論他寫了什麼，傑都不喜歡。

整個過程耗費很多時間，而且讓雙方都感到沮喪。

身為高階主管的指導教練，我聽說過數十家《財星》百大企業裡的許多跟傑類似的故事，那些領導人抱怨授權時可能發生的問題，當他們未能獲得想要的結果時，令人沮喪的循環。

不過，不論你最初的指示有多麼清楚，只是把工作交辦下去，並不會產生良好成果。

要讓部屬承擔新工作，就需要分析、意見回饋和漸進的調整。

原本就是因為你沒有時間才要把工作交出去，結果在部屬做那份工作的過程中還要額外花時間來指導他，這看似違反直覺，但花時間和心力來促進真正的授權，在較為能幹的員工身上會看到成效，並節省時間。

我運用針對學習和「能力層級」（HierarchyofCompetence）的知名研究，發展出「授權刻度」（DelegationDial）來協助你評估員工的技能和指導部屬工作，同時仍然授權員工為最後的工作成果負責。

這牽涉到兩個步驟。

首先，評估你的員工對於某項任務或專案已經了解多少。

你可以提出下列幾個直接的問題：「你對這項任務覺得放心的程度有多高？你會採用什麼方法來處理這項任務？有哪些步驟是你沒有把握的？」接下來，根據你員工的能力程度來授權。

下列五點是依據你員工的專業能力，來運用「授權刻度」的方式：●動手做。

如果你的員工缺乏有關組織或任務的經驗，而且尚未培養這份工作所需的技能，她可能就是「能力層級」所稱的「沒有意識到無法勝任」（unconsciouslyincompetent）。

在這種情況下，你應向她展示該如何完成工作：第一次由你來做那項工作，你的員工則跟著你學習，以便下次能獨自完成。

●告知。

如果你的員工體認到自己不知道如何執行某項任務以獲得有利成果，他可能便是「有意識到無法勝任」（consciouslyincompetent）。

你可以鼓勵他自我反思，以加快她進步達到熟練。

這樣的做法能夠協助她，以對她有意義的方式綜合學習到的各種經驗教訓。

●教導。

如果你的員工知道某項任務的某些步驟，可是不太清楚其他步驟（這讓她介於「有意識到無法勝任」跟下一個階段「有意識到足以勝任」（consciouslycompetent）之間），那你就必須把重點放在「原因」上。

清楚解釋你用特定方法做事情的原因，讓她知道如何完成任務。

逐一列出個別步驟，呈現你工作方法背後的根本架構。

●提問。

如果你的員工知道如何執行任務，可是必須依循指引，而非不假思索地處理，那她便是「有意識到足以勝任」。

若要進一步提升她對於這項主題的掌握，你可以問她學到了哪些心得。

例如問下列這些具體的問題：「在這個過程當中，你學到哪一項重要洞見，可以運用在未來工作上？」如此可能會讓她了解，她知道的其實比她認為的還要更多。

●支持。

即便你的員工完全有能力處理那項工作，也就是「沒有意識到足以勝任」（unconsciouslycompetent），但這並不表示你可以完全放手給他，不提供指引。

工作時程會改變，利害相關人會創造出新的優先事項，小問題也可能會隨時出現。

讓他知道，他有需要時你會提供支持。

記住這五項步驟，然後我們回頭來看傑的例子。

在連續幾個月執行相同的事情=期盼結果會有所不同之後，傑在我們的一次指導課程中提到了這個情況。

傑跟我找出史帝芬可能處於學習寫信的哪個階段。

根據傑的說法，史帝芬知道自己犯了些錯誤，可是不知道如何更正。

傑處在「授權刻度」上的「動手做」模式，這並不符合史帝芬在學習過程所在的階段。

傑並沒有幫助史帝芬學習，反而接手那項工作，然後很生氣自己必須親自動手做。

我建議傑做下列兩件事情：首先，考慮到這件事的學習曲線，他應提早開始寫信的過程。

其次，不要用紅線標示修改過的地方，而是寫下評論，指出原文哪裡有缺失，並且解釋原因。

這讓傑處在「教導」模式。

新的做法重複了四到五次，可是到了最後，史帝芬已經可以獨力完成所有的寫信工作。

到了第二年，史帝芬學會寫出符合傑期望的信件。

授權的吸引力很誘惑人，尤其是考慮到這麼做可以空下許多時間。

不過，你授權下去的工作並不一定都會完成，獲得完美的結果。

授權是讓別人分享工作。

評估你的員工目前所處的學習階段，然後依此來分配工作。

一開始可能會花比較多的時間，可是長期來說，你會獲得更好的結果。

（蘇偉信譯） 莎賓娜．納瓦茲SabinaNawaz全球執行長的指導教練、領導力專題演講人和作家，在超過26個國家工作。

她為最高階主管提供顧問服務，對象包括《財星》雜誌五百大企業、政府機構、非營利和學術組織的高階主管。

她曾在數百場研討會、活動和會議中發表演講，包括TEDx，並為多個媒體網站撰文，包括《哈佛商業評論》、《快速公司》（FastCompany.com）、《企業》（Inc.com）、《富比士》（Forbes.com）等。

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