管理的能與不能

管理的能與不能. 這篇想寫很久了。

因為常常有人跟我聊到導入專案管理的績效。

有些是客戶有些是朋友，他們都會很挫折的跟我反應說不知道怎麼證明專案管理的成效，或是 ... 首頁 專案管理 進階專案知識 管理的能與不能 這篇想寫很久了。

因為常常有人跟我聊到導入專案管理的績效。

有些是客戶有些是朋友，他們都會很挫折的跟我反應說不知道怎麼證明專案管理的成效，或是他的老闆覺得「做這件事情似乎沒有價值」。

我就覺得奇怪，如果是個原本毫無管理的公司，導入任何規則最少都能減少混亂。

就算無法量化的舉證，最少不會讓老闆毫無感覺啊？細問之後才發現，很多老闆以「專案最後還是沒有賺錢」作為論斷基礎。

覺得既然做這件事情沒能等同讓案子賺錢，這件事情應該就是沒有成效。

但這恐怕有點過度把問題簡化了。

從我的觀點而言「管理」當然能賺錢。

因為管理就是為了把經營的不確定性降低，並盡量排除人的依賴-讓原本需要高度人治的環境能降低人的因素。

換言之，管理是透過科學分析的方法建立一個可長可久的「系統」。

套句羅伯特清崎在富爸爸窮爸爸一書的說法，就是讓S象限的事業能穩定在B象限。

比方說，麵包店有個好的管理制度，麵包並不會變得更加好吃。

若只是想在街角開個小店，那確實有沒有好的管理感覺都不明顯，反正所有該知道的經營者自己都很清楚。

可是若店裡有個吳寶春，你又想建立個連鎖的麵包帝國，那有沒有好的管理制度就有很大差異了。

沒有，永遠是自己一手包，店也擴展不大；有，才真的是在經營一個企業。

要把經營技能轉成經營企業，就必須讓價值傳遞到顧客手中的整個過程能效率最大化，並盡量分工出去，而不用受限於老師傅。

比方說重新設計工作，讓新人也能負擔一部分工作，進而讓產能增加，風險降低。

或比方說改善收銀的流程，加快收營機制、避免排隊、降低算錯錢的可能性、或是排除人為侵占的機率。

再比方說標準化服務的準則、統一客訴的處理原則，這些都能提升效率、增加客戶滿意度，並讓這生意可以擴展、並可以可長可久。

雖然做這些事情並不會讓麵包好吃，但效率提升卻能以間接的方式提升營收。

像之前新聞不是有報，阿基師去學校看畢業展時把學生罵一頓。

因為發現很多可以重複使用的材料被丟棄了，這些事情也都是管理機制要來控制與調整的。

當成本降低、浪費減少、效率增加、錯誤避免，當然是能帶來正面的結果。

所以管理提升能否讓公司賺錢，這答案當然會是「Yes」的。

但這議題在專案的世界中卻變得稍微有些複雜。

因為專案要靠管理機制提升獲利，除了負責的經理人要有相關訓練外，老闆自己對此的Sense也一樣重要。

換言之，專案管理必須是從整體來提升的一件事。

這是因為專案通常是為了一個特定目的而執行的事項，這不像麵包店的管理提升是建立在「產品已經有市場」的前提下。

麵包店只要產品順利做出來，放在台子上就有人買；若能改善中間過程，無論是提升產能也好、降低成本也好、改善人治也好，更多的麵包或更高的效率都會看到更多的回報。

所以提升整個流程中的任何一塊，回報都會很明顯。

但專案比較像客人來訂做生日蛋糕。

人家要HelloKitty，你若做成小叮噹，那就完啦。

雖然都是貓的造型、也都是蛋糕、可能也都很好吃，但兩者就是不一樣的東西。

就算過程毫無浪費、時間正常達成、人力材料投入精準，也不表示客人會乖乖付錢。

這就有可能出現一個管理很好，但無法賺錢的案子。

這也是為何我前面提到，公司想提升專案管理的能力，除了把責任壓在PM身上外，老闆也負擔另一半的責任。

為何呢？ 因為麵包師傅或店長再怎麼厲害，老闆若在外面承諾蛋糕內要含魚子醬，成本就怎麼樣也不可能壓低。

流程設計的再怎麼精確，若老闆堅持內餡要包芥末，最後很可能也賣不出去。

標準程序的成本能很精簡，但主管總在蛋糕烤好後告訴你說內餡要改用別的材料，最後專案實際成本也可能爆表。

當然更包含前面提到客戶要HelloKitty，但卻被要求做成小叮噹，一定也會讓專案失敗。

要做任何的管理改善，要思考的永遠是價值從頭到尾如何優化的問題。

也要把責任壓在有足夠權限的人身上(或是給負責任的人足夠權限)。

就像工廠要做品質提升，不會請產線的作業員去主導。

畢竟生產流程超過作業員個人的權限範圍。

必須從進料到最後包裝的程序都以整體的角度檢驗與改善，才能真正落實這件事。

專案管理也是一樣，它可不僅只是PM一個人的事情，而是整個公司的事情。

專案管理的提升，包含前段的篩選制度、組織架構的改變，更包含其他支援流程的改變，比方說HR的人力評估方式、財務面稽核的制度、變更管理制度、甚至激勵措施的變動(看整體而非看個工作)。

不然PM雖然受過專業訓練而事事戒慎恐懼，可是專案目標遙不可及，或是其他部門只顧自己，或是關鍵資源總不受控制，或是員工績效制度牴觸專案績效，這些一樣會造成專案失敗。

所以，專案管理要嘛就別做，大家土法煉鋼；真要做，就該有人從大局的角度好好地做。

比方說有專人重頭到尾的監督與規劃，有站在高位的人理解與支持，更需要有人從前到後每個執行流程都順過一遍。

甚至工具、方法論的選擇也得小心。

因為各方法論其實都有產業適用性的問題，以我的經驗，大部分都還得根據組織文化調整(除非組織願意完全遵照所有規則)。

這些若都到位了，專案管理絕對是個能提升長遠競爭力的東西。

因為一個好的專案管理文化，其實會讓整個組織面臨變動環境的對應態度大幅上升。

我甚至一直認為，專案管理的能力，可是接下來台灣面對製造業轉換成服務業、研發、與知識產業最重要的一個核心競爭力。

有辦法設計好的管理機制並有專案與營運全貌觀念的人，恐怕會是之後企業的瑰寶。

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