案例｜國際工程如何做好跨文化管理

中國國際商會

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編者按 | 倘若忽視中外思維與管理文化的差異與衝突, 走向世界的中資國際工程承包商在全球經營中失敗的代價將是沉重的, 損失的不僅是金錢, 更多的是時間和精力的投資。

加強跨文化管理, 讓我們風靜時可駛, 浪涌時可避, 促進中外融合, 巧妙化險為夷, 為中資"出海"護航。

隨著經濟全球化進程的加快，國際分工日益細化，要素的國際間流動愈加頻繁，國際工程承包業作為涵蓋貨物貿易、技術貿易與服務貿易的經貿活動，市場總量逐年擴大。

在「走出去」戰略的指導下，我國越來越多的企業在海外承攬工程項目，使得國際工程承包業成為國內發展最快的產業之一。

但是由於工程項目組內部人員構成複雜：既有母國外派人員，又有東道國本土員工，各國在宗教、習俗、政策法律、語言等方面存在差異，致使項目組內部出現跨文化衝突以致溝通不暢、管理效率下降，經營成本增加，甚至受到東道國的抵制，影響項目的正常進行。

因此，國際工程項目的跨文化管理成為亟待研究的重要課題。

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案例背景介紹

寮國某大型水電站項目，是寮國國家政府使用中國政府出口信貸與某中資承包商在2000年簽訂的總承包建設合同，由中資承包商帶資承建，其中老方配套資金占投資總額的10%。

該水電站裝機1200千瓦，總投資987萬美元，於2001年3月開工建設，2003年3月全部完工。

該水電站項目主要工程有：攔水大壩，石砌滾水壩以及混凝土涵洞、抽水系統、兩台發電機組、2台各600KV的變壓設備等。

跨文化表現、成因

中資承包商在寮國的項目開展經歷了艱難的探索過程，尤其是初期，因為對當地市場不夠熟悉，東道國的文化觀念、風俗習慣、思維方式、生活方式等與國內差異很大，跨文化衝突頻繁出現，主要表現在兩個層面：

一是國際工程項目內部層面。

項目初期，中方外派人員與寮國當地溝通較少，工作與生活相對閉塞。

思想上，由於遠離祖國和親人，由剛到一個新的國家時的新鮮、好奇逐漸產生失落、煩惱、焦慮的情緒，並會對自身價值觀念、未來發展前景等產生質疑;工作中，由於對當地思維習慣、工作方式缺乏了解，常常事倍功半，甚至適得其反;生活上，每天不僅要面對風俗人情、生活方式不同的壓力，還要面對語言溝通的障礙。

為提高本土化經營運作能力，加強與東道國的聯合，項目組內部聘用很多當地人員，這些人員由於各自所處的文化環境不同，在項目組內部造成文化衝突。

此外，項目本身的一次性和項目組織的臨時性，以及項目建設環境的特殊性，決定了項目組是一種以項目為中心，以承包任務為目標的短期性組織，其內部在組織結構與溝通渠道上，存在矛盾和衝突。

國際工程項目中領導層的權利是一種臨時性的授權，是按照項目任務和專業分工，以內部承包合同或聘任合同的形式所授予的權力。

項目組成員之間彼此了解不多，信任程度低，人際關係鬆散。

授權的短期性和臨時性使得領導層的權威和對項目成員約束力較弱，而項目組在初期一般採取高度集中的領導方式，一定程度上壓制員工的積極性與創造性，造成員工的不滿和牴觸情緒。

二是國際工程項目外部層面。

項目組來到寮國後，受到寮國外在文化環境的影響，如當地分包商、材料供應商、當地的宗教信仰、法律法規、政治團體以及政府機構等。

當時的寮國官員辦事效率較低。

特別是在涉及項目手續審批時表現得尤為突出，使中資承包商深感頭痛，有時不得不請使館及經商處出面催促才能解決。

此外，老方部分項目配套資金不能及時到位也在一定程度上影響了工程進度。

從中老邊境到萬象的830餘公里道路沿線，設有10多處種類繁多的收費站，給過往的中資承包商帶來了不必要的負擔。

寮國政府當時對道路運輸車輛超重標準的不合理定位，也給中資承包工程企業車輛出行帶來不便。

該國雖不發達，但該國法律對企業員工工作、生活條件要求很高。

工程初期各方麵條件比較艱苦，職工四人一間，住在簡易板房裡。

當地勞工部門來檢查，要求每個房間住宿不得超過三人，否則不許施工。

另外，當地法律非常注重保護職工權益，規定外國企業必須招聘30%以上的本地員工，企業不得隨便辭退工人，辭退工人要多付2-3個月工資。

所以，聘用當地工人是件棘手的事，稍有不慎便會陷入法律糾紛。

項目組在項目管理過程中所面臨的跨文化衝突，可能是由環境因素造成的，也可能與個體認知有關。

下面的跨文化衝突成因中，前兩個與環境有關，第三個與個體有關。

1.溝通方式和語言導致的跨文化衝突

中方人員在寮國生活會遭遇多種障礙，如語言與非語言溝通等。

由於語言、文字的深層內涵及其表達方式上的不同，造成溝通上的誤會，因而易產生文化衝突。

溝通方式，無論是語言的還是非語言的，都可以將不同文化的人群分開。

語言是人類相互溝通的主要手段，並體現一個社會的文化，表達出某種文化的思維模式。

因此，掌握語言是了解它所體現的文化的關鍵。

另外，由於項目組內部人員來自不同文化背景，人們對同一事物的描述和表達有著不同的方式。

人們在通過翻譯對同一事物進行交流時，往往只是語言符號的一一對應，而對包含在事物深層的各國、各民族、各地區在其長期生產實踐中所形成的風俗習慣，則無法用語言準確表達，這往往成為文化衝突的導火線。

2.宗教信仰與風俗習慣導致的跨文化衝突

宗教信仰是文化中真正能夠持久的基因，是處於文化深層的東西，凝聚著一個民族的歷史和文化。

不同的宗教有不同的喜好和禁忌，影響人們認知事物的方式、行為準則、價值觀念。

不同國家的人在觀念上的差異，常常使項目組管理人員感到困惑，從而可能在管理中產生文化衝突。

在寮國，當地人信奉南傳上座部佛教，俗稱小乘佛教，與傳入我國的大乘佛教相比，有其獨特的風俗習慣，表現為特有的消費傳統、偏好和禁忌。

如果不了解這些風俗，就可能造成管理上的失敗。

3.定型觀念導致的跨文化衝突

人們在對母國文化和東道國異文化進行評價時，常使用一些先入為主的「定型觀念」。

定型觀念來自個體有限的經驗，並藉由間接獲取的信息而形成。

由於對寮國文化不了解，中方員工常無意識地使用自己熟悉的文化標準去衡量和評判寮國文化中人們的行為，認為自己的文化價值體系較有優越而產生種族優越感，忽視東道國文化的存在及其在工程項目進程中的影響，較易形成以自我為中心的管理，經常遭到項目組內寮國當地員工的抵制，引發各種衝突，成為項目順利進行的絆腳石。

跨文化衝突的處理模式

跨文化衝突，是指不同形態的文化或其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程，既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的衝突，又包含在一個企業內部由於員工分屬不同文化背景的國家而產生的衝突。

Blake與Mouton提出的管理方格論認為：管理者的領導風格可以從對生產效率的關心和對人的關心兩方面來衡量。

Thomas將管理方格論應用於分析和處理人際間的衝突，並劃分出處理衝突的五種方式：競爭型策略、迴避型策略、妥協型策略、合作型策略、體諒型策略。

後來管理方格論遭到批評，認為其未能充分考慮人際衝突過程中的相互溝通問題。

目前，國內外多數學者同意並採用Adler的觀點來解決文化衝突。

Adler認為解決文化衝突方法有三。

一是凌越，即企業的一種文化凌駕於其他文化之上，一種文化支配著整個企業，其他文化則被壓制。

其優點是短期內可以形成「統一」的企業文化，但由於其他文化受到壓制會使一些員工產生反感，最終加劇衝突。

二是折衷，即不同文化間採取妥協、退讓的方式，有意迴避文化差異，以實現企業內的和諧與穩定，但其只有當文化差異很小時才適用，否則最終也會爆發危機。

三是融合，即不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成合一的、全新的企業文化，其不僅能吸取不同文化的優勢，而且穩定性強。

跨文化衝突的管理策略

(一)堅持文化寬容原則，利用文化差異

項目組根據團隊自身實際，在多元文化背景下，針對東道國的宏觀環境，項目團隊微觀特徵、員工的接受和適應能力，因地制宜地制定措施，運用多種方法，對組織文化內容和文化因素進行系統化整理，建立一套以價值觀為核心的文化體系，引導員工端正文化心態、思想觀念、價值取向和行為方式從而形成項目團隊的凝聚力。

認識和理解文化差異是跨文化管理的基礎。

不同文化間存在文化差異，只有先承認其存在，才能實現跨文化溝通、理解。

充分認識當地文化的複雜性，尊重東道國文化、習慣和傳統，發現其特點、優勢，促進文化認同和借鑑。

不同文化間的寬容，需要團隊內全體人員的相互尊重，在人格上實現平等。

尊重是建立各方信任關係的基礎，也是誠意和信譽的表示。

項目的管理者與員工之間的寬容，提倡相對自由的民主的態度，讓員工有自主思考、選擇、判斷的自由，管理者適時地加以指導，確保員工選擇、判斷的正確性。

同時，強調管理者和員工合作精神的培養，因為只有二者在觀念上相互認同，才可能在具體工作中進行合作。

此外，採用非正式交往，使雙方內在體驗得到真實交流，加強二者之間情感上的溝通。

同時，從異文化的歷史和理念來解釋、評價、看待異文化群體的行為，擺脫自身文化的約束，消除自我參照準則，避免錯誤歸因和評價。

在認識和理解文化差異後，要進一步認識母國文化與東道國文化究竟存在多大差異及其外在表現，以便對項目的經營管理做出相應調整。

項目組應對東道國文化的諸要素，如價值觀、宗教、法律、語言等進行全面調查比較，找出與母國文化差異，分析這些差異對項目組可能造成的影響，並有針對性的解決。

Hall認為文化分三個範疇：正式規範、非正式規範、技術規範。

正式規範差異指來自不同文化背景的員工之間在有關企業經營活動方面的價值觀念上的差異，這種差異帶來的衝突不易消除，只能通過教育逐步轉變。

非正式規範差異指在企業運作中的風俗習慣等方面的差異，由此引發的衝突可通過長時間的文化交流來解決。

技術規範差異指管理制度上的差異，它可以通過技術知識的學習而獲得，很容易改變。

可見這些差異所造成的衝突對項目組的影響是不同的，解決衝突的方式也是不同的。

屬於價值觀念的差異，就要形成共同價值觀，引導全體人員的行為;屬於風俗習慣差異可以去影響它、適應它;屬於技術規範差異，通過組織學習培訓直接改造它。

多元文化是能增加價值而不是破壞績效的因素，項目組不能試圖消除文化差異，而是利用它，使之成為項目組的寶貴財富。

(二)兼顧共性與個性，實施文化整合策略

文化整合，是指文化特質與文化模式之間的自成一格，強調不同價值觀念、生活方式之間的協調，不僅包含「一體化」也包含「多樣化」。

在文化整合的進程中，不同地域文化形式在相互衝突和競爭中實現文化的交流、互補與融合，其基礎不是「歸屬」，也不是文化的占有或被占有，而是團隊成員一種自我意識的覺醒。

通過文化整合，解決組織文化中的文化衝突和文化建設的滯後性與盲目性的問題，使項目團隊的組織文化得到良性發展。

國際工程承包項目團隊作為母國企業的外派機構，既要體現企業的行業性質和經營形態，又要注重團隊自身個性化設計和塑造，要在共性中突出個性，即在產品的文化個性、員工精神面貌個性、環境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。

同時，文化整合過程中，既要強調員工對團隊文化主張和價值觀的共識，統一團隊經營理念和目標，鼓勵各盡其職，共創事業，又要充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，使其充分發揮聰明才智。

項目組充分分析了中老文化差異及其對項目經營的影響，組織中方員工學習當地文化，在此基礎上採取了一系列的文化整合措施，消除了文化差異給項目帶來的不利影響。

首先，整合價值觀念，在項目建設過程中通過動員、宣傳，將不同的看法規範成一種新的與項目發展統一的價值觀，形成協同合作的團隊精神;二是整合制度文化，即通過吸收東道國風俗習慣、法律制度中的有利因素，規避衝突之處，修正完善項目管理的規章制度，加強團隊管理;三是整合物質文化，通過採取物質層面的文化整合措施，強化員工對項目的認同感和對團隊深層文化的理解。

(三)取長補短，推行人力資源本土化策略

中資承包商在自運用文化整合策略體現項目團隊自身特色的同時，還積極吸納世界聞名，吸收借鑑先進的經營理念與管理方法，並加以創新，整合梳理出具有團隊特色的、既具有時代氣息，又能保持其核心價值觀的團隊文化。

由於國際工程承包項目團隊內人員來自不同文化背景，每種文化都有獨特的思維方式，利用文化差異可以成為引發組織創新的重要資源，激發解決問題的新思路和新發展，提高項目團隊靈活應變的能力。

因此，在進行文化整合時，管理者對不同文化的特質進行比較，吸取各種文化中的精華，去粗取精，實現異質文化的兼容和融合，形成共同的價值觀和目標願景。

人力資源本土化並不是指工程承包企業要完全聘用當地人員，企業的高管和技術人員仍可從母國派遣，但承包商要大膽地、較多地聘用當地人員。

當地員工熟悉所在國國情、法律、文化傳統及行為和思維方式，並能順暢地與當地政府部門等進行溝通。

從而顯著增強東道國的信任感，保證項目管理人員的相對穩定，最大限度地消除文化隔閡，增強項目組與東道國政府打交道的能力。

(四)開展跨文化培訓

Black、Mendenhall和Oddou指出：跨文化培訓對於旅居者的成功非常關鍵。

Eschbach的研究表明：對於外派員工進行跨文化培訓可降低文化休克的程度，縮短適應新文化的時間，可在短時間內熟練掌握工作。

Kealey和Protheroe提出對旅居者提供四種跨文化培訓：提供當地居住條件的實踐信息; 學習當地政治、經濟、文化知識; 獲取當地文化意識信息; 結合認知和行為技術進行實踐學習活動。

跨文化培訓主要是培養項目管理人員的跨文化理解能力和文化適應能力。

在該項目開展的同時，承包商對於項目組內所有員工開展跨文化培訓，主要內容包括：東道國文化及母公司文化的認識和了解; 文化敏感性訓練; 語言培訓; 跨文化溝通及衝突處理、地區情境文化模擬等。

由於中資承包商及時意識到文化衝突對於項目開展的影響，並採用適當的策略應對跨文化衝突的不利影響，該項目歷時兩年，於2003年3月順利完工。

結論與相關建議

國際工程項目管理中的文化衝突主要表現在項目內部衝突和外部衝突兩方面，其產生的主要原因有溝通方式、語言障礙、風俗習慣和文化定型觀念，根本原因是文化差異。

國際工程項目應堅持文化寬容原則，利用文化差異，兼顧共性與個性，進行文化整合，取長補短，實現人力資源本土化，並積極開展跨文化培訓，來解決項目管理中的文化衝突，保證工程項目順利完成。

要想把本土人才培養成具備全球思維的國際人才，除了前期的人才測評與甄選，還需多給員工一些激勵和動力，多提供一些跨國學習與實踐的機會。

一部分中資企業認為，東道國語言和文化是海外經營區位選擇中最次要的因素，這非常令人擔憂。

有關專業機構的研究表明，在培養最緊缺的全球領導力人才時，可借鑑以下一些舉措：

● 短期或長期境外派駐

● 跨文化管理專項培訓

● 引入教練 / 導師制

● 屬地化語言培訓

● 體驗式 / 行動學習

● 短期境外商務旅行

● 國際跨部門團隊合作

除了外派的本土人才外，當地員工、中國的海外留學人員，也是培養跨文化國際人才的重要來源。

開展全球化經營的中資企業，必須拋棄一個陳舊的觀念: 「我只是一個中國企業」。

要培養具有全球化思維和跨文化能力的優秀國際人才, 企業要把自己提升至"我是世界企業"的高度, 樹立全球公民的社會責任, 而不是花大價錢去僱傭管理者。