企業管理者成功案例
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管理者的最基本能力：有效溝通。
以下是學習為大家整理的關於企業管理者成功案例，歡迎閱讀!
企業管理者成功案例：
如果說德魯克的貢獻在於定義了什麼是正確的事情，那麼「東方德魯克」畠山芳雄的價值就在於沿著大師的足跡，把事情做正確。
我喜歡畠山芳雄的風格，樸素語言凸顯管理的細微，見微知著。
也期望更多中國管理同行能通過悉心研讀畠山芳雄系列書籍，回歸基本，獲得真正意義上管理的提升，這無疑是最正確的成本。
對於85/90後新新人類來講，他們喜歡工作，但不喜歡被工作;他們不一定善解人意，但大多希望領導善解人意;他們喜歡適當被指導，但更喜歡時常被激勵。
這就引出我們今天要探討的話題：好員工都是被「激勵」出來的!
激勵是什麼，借用畠山芳雄大師在《管理者革命》中的一句話：賦予下屬動力，調動下屬的工作熱情，使每個員工的自我能量完全釋放到工作之中。
所以，85/90後的小宇宙，等待著管理者去激發。
激勵的第一個含義是管理者對每個下屬或者整個小組做一些促進工作。
促進有直接促進與間接促進之分。
直接促進是指通過交談調動下屬的工作積極性，鼓勵猶豫不決的人行動起來。
間接促進是指建立相應的機制或機構，調動下屬的工作積極性，設法使其主動行動起來。
如確定共同目標，制定有激勵作用的工資體系、排除影響工作熱情的因素，管理者帶頭改變工作氣氛等。
激勵的第二個含義是創造出人人都認為自己的工作無比快樂的狀態。
只有人們把工作當成快樂，而不是負擔，才會拚命去干。
這首先要顛覆管理者的觀念，其實大多數人原本都是有工作熱情或積極性的，只是受制於某種條件的障礙而無法發揮。
所以，作為70/80後的管理者，首先學會的是不要武斷。
阻礙員工正常發揮工作熱情的因素很多，我們時常會聽到這樣的說法。
我們經理偏心;是我的運氣不佳;經理也不信任我，我這麼拚命工作有什麼意義!
經理讓怎樣就怎樣，工作很沒意思，積極不起來;
生活上遇到了麻煩，定不下心來工作;工作心不在焉，思想不集中;
不喜歡在公司里一起共事的同事，甚至不想見他，對工作沒有熱情……
所以，管理者的首要任務就是激勵下屬，排除障礙，使下屬重新恢復與生俱來的工作熱情。
每個人各不相同，障礙性因素也因人而異，且同一個人在不同時期也有所不同，所以管理者必須要準確掌握每一個人的情況，並採取必要的措施。
「**常思自己過，言談莫論他人非」。
管理者每天處在緊張工作狀態中，難免會按耐不住情緒，貿然斥責讓自己不順心的下屬，武斷批駁。
這顯然是錯誤的，正確的做法是，想想什麼原因導致下屬不能正常發揮工作積極性，如何發現並排除這些障礙性因素，這才是管理者真正的職責所在。
第一是要正視並改正自己的毛病。
激勵的首要前提是充分取得員工信任。
下屬工作熱情出了問題，首先要自查：下屬是否信任自己?還是自身的毛病挫傷了下屬的積極性?
M經理就是典型一例。
某下屬出了問題，M當面求證，說著說著就滔滔不絕起來：「你做事太不認真，今後一定要細緻周到;你這個毛病不是從今天開始的，三個月前就犯過同樣錯誤;還有，去年春天的那件事也是如此……」記憶儲藏噴涌而出，陳年舊事，「一絲不苟」，唐僧般說教，下屬當然是敢怒不敢言，口服心不服。
如何用人，並沒有教科書可以遵循，管理者大都通過自己的經驗創造出用人的技巧。
某件事成功了，就堅信這種辦法是對的;如果失敗了，就認為方法行不通。
也就是說，管理者常常依據自己的有限經驗確定自己的信念，把例外性當普遍性，所以當發生衝突的時候，自然慣性思維，如法炮製，卻不知自己已經成為85/90下屬眼裡的「老怪物」。
上級對下屬的行為作出反應，這是慣例的基礎工作。
在下屬眼裡，受到表揚或批評，可以決定自己在工作單位的價值。
85/90後新生代員工思想很複雜，他們不會因為管理者只和自己進行工作上的交往，不多任何評價，就認為上級對自己的評價很好。
相反這樣會招致下屬的不信任，阻礙組織發展。
每一個問題下屬背後，一定有一個不善管理，自以為是的蹩腳上司，管理者應該謹記：心裡想著下屬，卻不明確的作出反應，對下屬既不表揚又不批評，這是一個很嚴重的毛病。
第二是要看人看其優點。
管理者的激勵工作包括兩點：對個人的激勵和對小組的激勵。
對個人的激勵，管理者尤其要注意的是要首先養成看人先看其優點的習慣。
情緒的傳導很微妙，如果管理者感覺到下屬有缺點，下屬一定會不由自主心神不定，特別是初來乍到的新員工。
所以重要的是積極評價其長處，肯定其能力，這應該是管理者必不可少的基本態度，而態度決定一切。
任何人都有優點，一旦發現了下屬的優點，就要開口表揚。
這對於新員工很重要，管理者的一句讚揚可以化解他得緊張情緒，得到認可，努力工作。
所有的人際關係，在剛開始合作時的狀態都很重要，這也是緩解85/90後員工高流失率的不二法寶。
對於老員工更是如此，著名的蓋洛普Q12裡面有一句「在過去的七天裡受到領導的表揚」講得就是這個，心裡想著，卻說不出口，這等於沒有想。
第三是要指導下屬快樂的工作。
工作各種各樣，有人歡喜有人愁。
但需要認識到，工作有趣還是無趣，取決於每個人自己的看法。
從這個意義上講，工作有趣與否是由員工的主觀意識決定的。
快樂的工作，代表性的方法有三個。
首先是自主性，成為工作的主人。
要轉**度，不要指令行事，要主動提出並積極推動工作。
這一點對於新員工很重要，管理者一定要告誡他們，要駕馭工作，成為工作的主人，不要成為工作的奴隸，循規蹈矩，惟命是從。
其次是評估-打分，也就是學會評估自己的工作成果。
即使即便看起來很難評估的工作，也要想辦法評估。
體育運動或者趣味遊戲都是由分數決定勝負。
在很多時候工作沒有具體的規則，需要自我創造規則，對於管理者來講，啟發員工，開動腦筋想辦法，然後落實，自己思考，下功夫，根據結果，再下功夫，樂此不疲。
最後是確定並追求自己工作目標。
每一個人不會遵循別人的戰略，只會按照自我的戰略(目標)行事。
目標就是一種向上的牽引力，循環不息，所以管理者必須引導員工在當期目標即將實現的同時，立即設定下一個目標，置身過程之中，奔向前進的方向。
第四是要消除下屬對工作安排的不滿。
有時，給某個人安排的工作，他會覺得大材小用，心生抱怨，從而喪失積極性。
同時，有一定工作難度的工作，反而會積極去做。
這就告訴管理者在決定下屬工作安排時應該注意的首要問題，即在處理下屬能力和他工作所需要能力兩者關係時，要以工作為重。
當然，如果下屬能力和工作所需要能力相差太大，極大超出預期，下屬自然無法承受，甚至會心灰意冷。
工作分配介於員工能力和工作需要能力之間，差距必須適當，從這個角度，好的管理者都是「老中醫」，望聞問切，辨證施治，拿捏火候。
第五是要為下屬的成功高興。
下屬的工作積極性來源於把工作當成快樂。
工作的樂趣在於，遇到有難度的問題，通過自己及整合多方資源，完成之後體驗到成功的喜悅。
對於管理者來講，除了過程中的支持和引導外，正確而重要的做法是，要為下屬的成功而高興，肯定他所作出的努力。
這也能加深彼此之間的信任與默契。
第六是要有成就感的工作分工。
一般而言，如何搭配、如何分工在很大程度上決定著工作的吸引力指數。
橫向分工是「傳送帶」，機械工序化，鐵路**各管一段，個人成果糅合到一起成為組織成果，個人價值無從體現。
所以，管理者幫助下屬從工作中獲得成就感的方法就是下工夫合理分工，儘量避免橫向分工。
縱向分工則是一個人獨立負責從計劃到實施直至出結果的整個過程，這樣容易從中得到樂趣。
對於很多行業而言，最好是將盈虧計算到個人，管理者的分工便於下屬親自計量自己的績效。
對於一線門店銷售，留給下屬動腦筋餘地越大，個人成果越明了，結果受他人影響越小，工作起來自然快樂。
最後一點是支持小團隊活動。
這裡指的「小團隊」活動是指把下屬分為幾個小組，分小組商定課題，確定小組目標，小組成員共同分析原因，研究對策，主動採取措施完成目標，總計結果，向新目標進軍。
一線員工需要個人努力，但更多是團隊補強，聯合作業的結果。
小團隊活動可以讓團隊每個成員快樂工作，提高團隊合作意識，從工作中獲得更大的喜悅。
作為管理者，在小團隊活動中的主要作用是，創造環境，幫助小組活動取得成功，使之成為充滿活力的一線團隊。
這原本就是作為管理者基本職能的激勵有關的活動，管理者必須認真了解並熟練開展這些活動。
想到了曾和某零售業掌門人C總的對話，他說，「管理的根本是給員工創造自由的氛圍，從而讓他們呈現出智慧。
」「激勵」就是起著這樣的作用，讓員工如魚得水，發現智慧。
C總饒有興趣的給我講了微博上的一段話：世界是你們的，也是我們的，但歸根究底，是那幫孫子們的。
呵呵，細想下，話糙理不糙。
當我們還在談論80後如何，85/90後已經悄然上來了，後面還跟著來勢洶洶的95/00後，這幾乎是一個鐵定的趨勢，管理者必須要正確面對。
讓我們將「激勵」進行到底，發現智慧，共創未來!
本文所提畠山芳雄是日本當代首屈一指的管理大師，被譽為「東方德魯克」，長期擔任影響極大的日本能率協會(即管理協會)理事長、副會長等重要管理職務。
1924年出生。
自大學畢業後，曾在政府機關、工廠及商社裡任職。
1948年加入日本能率協會任營銷顧問，作為幹部教育專家，曾在多家企事業單位、公共團體等從事調查、諮詢以及培訓方面的工作。
他有關幹部能力開發、企業經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。
他的主要作品：《管理的基本：新任經理基本工作》、《管理的基本：基本最無敵》、《這樣的幹部辭職吧》、《這樣的幹部辭職吧2》、《這樣的幹部辭職吧3》、《服務的品質是什麼》、《經營者到底應該怎麼辦》、《回歸基本》、《幹部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經理的職責》、《培養部下的100條鐵則》等。
管理者的成功案例：
縱觀中國歷史，給我們的感覺在那些歷史王朝，對一些真才實事的知識分子，確實有另眼相看與另眼相待的味道。
我覺得現今的中國管理要好好地向我們的祖宗們學習學習。
畢竟那個時代的思想，總有讓我們崇敬、崇尚、崇拜的地方。
去取糟粕，取其精華。
諸子百家與詩詞歌賦是中華民族傳承下來最優秀的文化遺產。
我國有法家、儒家、道家、墨家等。
辭賦造詣最高的是屈原、司馬相如、曹植。
詩方面造詣最高的是李白、白居易、杜甫、王唯。
詞方面造詣最高的是蘇軾、辛棄疾、李清照、岳飛、柳詠。
司馬相如是成都人。
從小喜歡讀書，把讀書變成了一種可愛的習慣。
他還有一個愛好就是習武擊劍。
可見這個著名的知識分子是文武全才。
司馬相如本來不叫司馬相如，而應該叫司馬犬子，只因為司馬相如敬慕春秋戰國時期藺相如的為人與作風，故改名也叫相如。
當時司馬相如是一個小小的公務員，科級幹部。
在漢景帝手下打工。
為武騎常侍。
幹這樣的工作，不是司馬相如的愛好所在。
漢景帝不喜歡辭賦這種文學，也就沒有賞識司馬相如。
梁王來朝，跟隨他的有一些著名的知識分子，齊人鄒陽、准陰枚乘、吳嚴忌夫子等。
司馬相如因有病被免去公職，於是客游梁國。
在諸侯國中結識了一些知識分子。
幾年後，寫下了名賦《子虛賦》。
梁孝王死後，相如遊歷歸家，但是家裡很窮，連吃飯都成問題。
幸好與臨邛縣令王吉關係比較好，王吉提出幫助相如渡過生活難關。
縣令王吉對司馬相如很尊敬與恭恭敬敬，經常去看望相如。
相如剛開始還接見王吉，日子久了，司馬相如就有點煩了，於是稱病謝客，不想見王吉了。
王吉表現是愈益謹肅。
臨邛地區有很多有錢人，有個首富叫卓王孫的有僕人800人。
另一個富翁程鄭僕人也有幾百人。
他們聽說縣令有貴客，不如請縣令與他的客人一起來聚會。
當然，這是一次盛大的派對。
有近百多位客人參加。
邀請的客人當中司馬相如是在其中的。
司馬相如裝病，不能參加宴會。
臨邛令王吉只好親自出馬出請司馬相如，相如沒有辦法，只好不得已強往，這是給朋友王吉面子。
到了卓府，因為司馬相如是美男子，其它客人表現為「一坐盡傾」，連男性都傾到了，何況是女人呢?臨邛令王吉請相如為大家演奏琴藝。
相如的琴藝深深地吸引了卓王孫的女兒卓文君，是個寡婦。
卓文君是還沒有跟前夫圓房就成寡婦了。
相如是個窮書生。
相如故意用音樂挑逗卓文君。
卓文君偷窺相如長得英俊秀美，而且彈得一手好琴。
卓文君對司馬相如是一見傾心，一見鍾情。
內心情願，主要怕不合適或者司馬相如不願意。
反正是有心裡顧忌。
酒宴完了後，司馬相如安排侍候的人，賄賂卓文君的侍人，與卓文君暗中溝通。
卓文君得到信號，於是利用晚上的時侯投奔司馬相如，兩人私奔回到相如家鄉成都。
相如家是家徒四壁。
首富卓王孫很氣憤，說，我的女兒不爭氣與別人私通，我不忍殺了她，但是她得不到我的一分錢財產。
有人勸說卓王孫，王孫聽不見耳。
貧困的生活讓卓文君不高興，要司馬相如到臨邛開門店，做生意。
於是，相如與文君開起了夫妻酒店。
基本能維持生計。
卓王孫覺得很丟臉，很沒面子，把自己關在家裡，不出門。
他的親朋好友就勸說卓文孫，你有一個兒子兩個女兒，你有的是錢。
現在卓文君失身給司馬相如，司馬相如雖然很窮，但是卻一表人才，終會有發達一天。
何必讓他們在鬧市賣酒給你丟臉呢?卓王孫沒有辦法，只好分給一部分財產予卓文君。
財產數是：僕人100多人，錢財百萬，還有卓文君陪嫁時的衣被財物。
卓文君與司馬相如回到成都，買田地房宅，過起了富人生活。
在皇宮裡，蜀人楊得意是管理狗的小官吏，皇帝閱讀《子虛賦》覺得寫得很好，就感嘆說，我獨不得與此人生在同一個時代。
在旁邊的狗監楊得意就回答說，我同鄉人司馬相如說此賦是他寫的。
皇帝大驚，於是宣召司馬相如進宮。
這個皇帝應該是漢武帝劉徹。
皇帝把司馬相如任命為郎官。
幾年後，唐蒙通夜郎，因濫用民力，引起蜀地民眾驚恐，漢武帝派司馬相如前往蜀地。
司馬相如作《諭巴蜀檄》，文辭有力，穩定了蜀地局勢。
同時還向漢武帝進言，為置縣，愈於南夷。
皇帝採納了司馬相如的意見，提拔了他，任命為中郎將。
司馬相如作為欽差大臣到家鄉蜀地時，太守等官都到郊外迎接，蜀人以相如為榮。
全國首富卓王孫，與朋友們喝酒時，覺得很有面子，自認為，自己的女兒卓文君嫁司馬相如太晚了，於是把自己的億萬家財又分了一份給卓文君。
跟兒子一樣的份額。
司馬安邦了西南各少數民族。
漢武帝大為高興。
相如還都時，把安定西南的功勞以賦的形式寫出來歸勞於漢武帝。
後來有人舉報司馬相如出使西南時，接受賄賂。
於是，被免去官職。
司馬相如與卓文君繼承了岳父卓王孫億萬財產，怎麼會對一些賄賂動心呢?估計，一些禮物還是收了，但是並沒有收受賄賂。
一年後，漢武帝又重新召回為郎。
相如口吃不善於講話，但比較善於著書。
他有糖尿病。
跟卓文君結婚後，有億萬家財，過得很富裕的生活。
對於國家大事並沒有盡最大的心血。
他常稱病在家，不貪官爵與權力。
經常勸說漢武帝要少打獵，注意個人安全。
司馬相如後被任職為孝文園令，皇家園林行政長官。
為漢武帝寫了《大人賦》，讓漢武帝很高興。
司馬相如的糖尿病發作，不能工作，只好免去公職，在家休養，居住在茂陵。
漢武帝喜歡司馬相如寫的書與文章，他派人到司馬家去取書。
那知司馬相如已經去世。
卓文君回答說，長卿固未嘗有書也，每次著書後，書都被人欣賞拿走，所有沒有留下余稿。
不過，他在臨死之前，寫了一卷書，如果有天子使者來要書，給予。
再沒有其它書與文章了。
這最後一卷書，是關於封禪時用的封禪書。
司馬相如死五年後，漢武帝就用此書封禪。
《漢書·藝文志》載司馬相如有賦29篇，現存《子虛賦》、《天子遊獵賦》、《大人賦》、《長門賦》、《美人賦》、《哀秦二世賦》6篇，另有《梨賦》、《魚□賦》、《梓山賦》3篇僅存篇名。
《隋書·經籍志》有《司馬相如集》1卷，已散佚。
明人張溥輯有《司馬文園集》，收入《漢魏六朝百三家》。
魯迅稱其「不師故轍，自攄妙才，廣博宏麗，卓絕漢代」。
《長門賦》全文欣賞：夫何一佳人兮，步逍遙以自虞。
魂逾佚而不反兮，形枯槁而獨居。
言我朝往而暮來兮，飲食樂而忘人。
心慊移而不省故兮，交得意而相親。
伊予志之慢愚兮，懷貞愨之歡心。
願賜問而自進兮，得尚君之玉音。
奉虛言而望誠兮，期城南之離宮。
修薄縣而自設兮，君曾不肯乎幸臨。
廓獨潛而專精兮，天漂漂而疾風。
登蘭台而遙望兮，神怳怳而外淫。
浮雲郁而四塞兮，天窈窈而晝陰。
雷殷殷而響起兮，聲象君之車音。
飄風回而起閨兮，舉帷幄之襜襜。
桂樹交而相紛兮，芳酷烈之誾誾。
孔雀集而相存兮，玄猿嘯而長吟。
翡翠協翼而來萃兮，鸞鳳翔而北南。
心憑噫而不舒兮，邪氣壯而攻中。
下蘭台而周覽兮，步從容於深宮。
正殿塊以造天兮，郁並起而穹崇。
間徙倚於東廂兮，觀夫靡靡而無窮。
擠玉戶以撼金鋪兮，聲噌吰而似鍾音。
刻木蘭以為榱兮，飾文杏以為梁。
羅丰茸之游樹兮，離樓梧而相撐。
施瑰木之欂櫨兮，委參差以槺梁。
時仿佛以物類兮，象積石之將將。
五色炫以相曜兮，爛耀耀而成光。
致錯石之瓴甓兮，象玳瑁之文章。
張羅綺之幔帷兮，垂楚組之連綱。
撫柱楣以從容兮，覽曲台之央央。
白鶴嗷以哀號兮，孤雌跱於枯腸。
日黃昏而望絕兮，悵獨托於空堂。
懸明月以自照兮，徂清夜於洞房。
援雅琴以變調兮，奏愁思之不可長。
案流徵以卻轉兮，聲幼眇而復揚。
貫歷覽其中操兮，意慷慨而自昂。
左右悲而垂淚兮，涕流離而從橫。
舒息悒而增欷兮，蹝履起而彷徨。
揄長袂以自翳兮，數昔日之諐殃。
無面目之可顯兮，遂頹思而就床。
摶芬若以為枕兮，席荃蘭而茞香。
忽寢寐而夢想兮，魄若君之在旁。
惕寤覺而無見兮，魂迋迋若有亡。
眾雞鳴而愁予兮，起視月之精光。
觀眾星之行列兮，畢昴出於東方。
望中庭之藹藹兮，若季秋之降霜。
夜曼曼其若歲兮，懷鬱郁其不可再更。
澹偃蹇而待曙兮，荒亭亭而復明。
妾人竊自悲兮，究年歲而不敢忘。
我們作為高級管理人員，從司馬相如的身上學到如下經驗：
一是遵照學習經驗曲線規律，提高個人知識與技能。
智能範圍內，管理者要加深分析能力、深思能力、應變能力、創新能力的修煉。
這些都是智能有機構成部分。
智能內的能力是後天修成的。
當根據學習經驗曲線，知識與經驗每增加百分點，運用在生產上，生產率也隨之增加與上升。
二是管理者要謙虛為人。
我們做事可以張狂，顯露。
但是做人卻不可驕傲自滿。
所以，是做事要方，做人要圓。
正所謂外圓內方。
「做官是一時，做人是一輩子」。
「滿招損，謙受益」。
「虛心使人進步，驕傲使人落後」。
「上帝讓你滅亡，首先叫你猖狂」。
一個人再優秀，再卓越。
他的能力也是有限的。
無論做多大的成績，這是與其它人的支持是分不開的。
要學人之長，補自己之短。
不恥下問，拜人為師。
無論當多大的官，做多大的成績，獲多大的榮譽，每個人都要頭腦冷靜，有自知自明，謙虛謹慎為人處事!
三是發揮每個管理者的天賦才能。
每一個都有天賦，都有天資。
這是與生俱來的心智機能。
天賦越高，就表示此管理者的智慧潛力、作用潛力、價值潛力、發展潛力就越大。
天賦高的比天賦低在工作當中要優越些，但是天賦低的勤能補拙，學能補拙。
天賦是天生，而靈感是後天的。
靈感是努力學習，思考而得來的。
四是每一個管理者要有上進心。
中國的經濟從勞動密集型正漸進地向資本密集型、知識密集型轉變。
知識經濟是未來社會表現為知識經濟的競爭，高科技的競爭。
高科技是人才支撐的，人才是知識培養出來的。
在以後的社會裡，資本讓位給知識，知識成為最寶貴的資源，一個成功的高管，是時時在充電的人。
要「活到老，學到老」。
五是管理者要保持身體健康。
「身體是工作的本錢」。
作為高管要想在自己的行業里干出一番事業來，必須注意自己的身體健康，學會養生之道。
休息好，才能工作好。
要學會如何減壓，只有旺盛的生命力與精力才能做出優秀的成績。
成功管理者必知的五種觀念
管理者需要各種不同的觀念：反思的觀念、分析的觀念、練達的觀念、合作的觀念、行動的觀念。
這五種管理觀念就是管理人員解釋和應對周圍世界的五種方法。
每一種觀念都有自己的主要對象，或者說目標。
就反思而言，主要對象是自我，沒有自知之明就不可能擁有洞察力;合作使對象超出了自我，進入管理人員的關係網絡;分析的對象比合作的更進一步，擴大到組織。
組織的基礎是對各項活動進行系統的分解，這正是分析的內容。
在組織之外是練達這一觀念的對象——情景，即組織周圍的世界。
最後，行動觀念通過變化——自我的變化、關係的變化、組織的變化和情景的變化——把所有的東西都聚到了一起。
管理者把這些觀念當做一種態度，一種拓展視野的思維模式來看待。
自我管理：反思的觀念。
在新兵營，士兵要學會行軍和服從，而不是停下來思考問題。
而管理人員不能這樣，他們迫切需要的是停下來思考，仔細回顧和徹底思考他們的經驗。
組織管理：分析的觀念。
對今天的許多管理人員以及培養他們的商學院來說，問題不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常規的分析太多了。
要做出正確的決定意味著必須超越膚淺的分析和簡單的計算技術，採取深入分析的觀念。
情景管理：練達的觀念。
雖然全球管理人員可能花很多時間乘飛機在世界各地旅行，但他們只有腳踏實地，吸收方方面面的經驗才能具有練達的觀念。
關係管理：合作的觀念。
真正的合作觀念講的是關係管理——在團隊和項目之中，以及部門和聯盟之間的人際關係管理，而不是講人員管理。
它還意味著要擺脫目前甚囂塵上的英雄式管理，並朝著參與式管理的風格轉變。
變化管理：行動的觀念。
強有力的行動也是必要的，但是這並不意味著多動或者無休無止、毫無目的地改動結構。
行動力意味著保持好奇心、警惕性和勇於試驗。
顯然，這五種觀念並不能截然分開。
它們是互相重疊，而且它們也不是用文字就能說清楚的。
這裡用一個隱喻來幫助理解它們是如何結合在一起的。
設想觀念是紡線，管理人員是織布工。
有效的業績意味著把每一種觀念跟其他觀念混在一起織出漂亮結實的布來。
你分析，然後行動。
但是，紡織過程並不像預計的那樣順利，所以你會思考。
你進一步採取行動，發現前方還是有障礙。
於是，你認識到單槍匹馬是做不成這件事的，你必須跟人合作。
但是要跟人合作，你就必須進入別人的世界。
於是你會做更多的分析，把新的見解連貫起來。
現在，你再次行動——就這樣，隨著織布的進行，這個過程會循環往復，直到布匹織成。
僅供參考
