我們咋就從領導，變成了「保姆」！
文章推薦指數： 80 %
韋爾奇曾經說過：一個人在成為領導之前，僅跟個人的努力有關；當成為領導之後，他的成功取決於團隊的努力。
作為一個管理者，如果你做核心工作的時間越來越少，而是將大量時間用於關注下屬在做什麼？怎麼做的？結果怎麼樣？或是幫助下屬協調橫向或縱向關聯部門的關係，那麼，你已經可以稱之為「保姆」了。
為啥我們一不小心變成保姆了呢？
一、不懂得如何授權
作為一個團隊的leader，你不可能親自去做每一件事情。
管理並不只有「管」，還有「理」。
老槍認為「理」，不僅僅是對工作流程、工作內容的整理，還需要根據每位下屬的情況，來分配任務和授權，這裡所說的授權，是權力的下放，如果你想培養出一位可獨當一面的下屬，那麼，權力下放是非常重要的，只會按你的要求，完成任務，不會獨立思考和決策的，一定不是你最理想的管理接班人。
當然，權力下放，並不意味著放任不管，你需要審核下屬的工作計劃、工作方法，檢查他們的工作結果，以確保每項工作任務都可以按你的既定目標取得實際結果。
二、不懂得如何引導
很多領導者，總是擔心下屬做不好工作，或是不會指導，不是親力親為，就是幫著干，事無巨細的安排每一項工作，缺乏引導，剝奪下屬思考和獨立工作的機會，喪失鍛鍊成長的機會，
久而久之，形成了慣性，讓下屬認為領導就應該幫助自己做事，從而降低了工作能力。
三、不懂得如何調節工作氛圍
作為管理人員，除了對人和任務進行管理外，我們還需要管理氛圍。
很多管理者，事必躬親，往往也是被迫的，這是因為管理人員都有著很強的責任心，在接下任務後，如果團隊成員推託，不會進行管理，或是不敢管理，就只好自己做了。
最後的結果就是，經理做主管應該做的工作，主管做員工應該做的工作，而員工則在做一下瑣碎、點狀無實際價值的工作。
長此以往，員工就喪失了主動性，總是在等任務，而不是主動找任務，因為他們知道無論什麼情況，領導都會處理的。
四、不懂得如何培養
「我提拔你，不是讓你比以前更加賣力，而是想讓你把你的部下都培養成像你一樣優秀的人才」——松下幸之助
作為管理者，除了業績達成之外，培養優秀下屬也是你的重要職責。
如果你走了，你的下屬中是否有人可能頂替你的位置繼續為公司服務嗎？如果答案是肯定的，那你的培訓結果就是好的，如果答案是否定的，那麼你就是公司發展的障礙和瓶頸，你需要將知識和技能的培訓和輔導，作為除了業績之外，你另一項核心工作，從專才成長為帥才。
企業發展取決於不斷成長的團隊，而不是一、二個能人。
五、不懂得如何運用企業文化
很多管理者只關注工作任務本身，很少考慮到要倚仗企業文化影響下屬和提升自己的影響力。
經常性地與下屬進行有效和良好的溝通，確保下屬在思想意識層面與公司所倡導的理念保持一致。
當企業文化得到下屬的充分認同，就會自覺遵守規章制度，自動自發地分擔工作，形成互幫互助，榮辱與共的團隊氛圍，在下達任務時，大家也會樂意接受和勇於承擔。
授權、引導、調節、培養、傳播，再加上你的身體力行，通過對工作的整理，規範大家的工作行為，激發大家的積極性，提高企業文化的認同度，指導大家完成任務，培養接班人。
成為真正的領導，而不是「保姆」！
【版權聲明】本文為「HR老槍」原創，如果您想轉載本文，請加老槍的微信：15701691015，獲得授權，否則你將會被舉報，甚至被追究法律責任！
